{"id":974,"date":"2001-02-01T12:00:00","date_gmt":"2001-02-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=974"},"modified":"2026-04-08T12:52:35","modified_gmt":"2026-04-08T12:52:35","slug":"banca-new-economy-e-finanza-etica","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2001\/febbraio\/banca-new-economy-e-finanza-etica\/","title":{"rendered":"Banca, New Economy e Finanza Etica"},"content":{"rendered":"

Le nuove frontiere dell’intermediazione bancaria nella new economy<\/strong><\/p>\n

L’incalzare di banking e dell’on-line trading da parte di distributori monotematici ha modificato il tradizionale assetto competitivo aprendo una nuova frontiera dell’intermediazione bancaria e finanziaria grazie a know-how, flessibilit\u00e0 organizzativa, mispricing e capacit\u00e0 di poter contare su un rapporto costi totali\/ricavi totali pi\u00f9 contenuto rispetto al sistema bancario tradizionale.<\/p>\n

Alle banche si richiede, pertanto, una risposta adeguata al mutamento della variabile tecnologica attraverso la diversificazione della politica della comunicazione; la valorizzazione delle competenze delle risorse umane impegnate nel contatto con la clientela; la costruzione di una matrice prodotto-cliente che rispetti i livelli di propensione al rischio della clientela; la valorizzazione dei servizi alle imprese in un’ottica di banca di riferimento.<\/p>\n

La tecnologia assume un ruolo sempre pi\u00f9 strategico nel governo dell’impresa bancaria e negli aspetti di reingegnerizzazione organizzativa. Le banche pi\u00f9 attive sono pronte a cogliere le opportunit\u00e0 derivanti dal cambiamento, riconoscendo che le fonti della creazione di valore dei servizi finanziari non rimangono costanti nel tempo.<\/p>\n

Gli agenti del cambiamento tecnologico sono riconducibili allo sviluppo della banca virtuale, che si \u00e8 articolato in tre fasi successive. Nella\u00a0prima<\/em>\u00a0si affermano i\u00a0distributori automatici<\/strong>\u00a0di contante (ATM), le carte di credito e debito e il canale telefonico. Nella\u00a0seconda<\/em>\u00a0si diffonde il\u00a0canale personal\/computer<\/strong>\u00a0per accedere ai servizi bancari e finanziari e al commercio elettronico: inoltre vengono introdotte le smart card e il borsellino elettronico, destinato quest’ultimo a sostituire il contante per i pagamenti di piccolo importo. Infine, nella\u00a0terza ondata<\/em>\u00a0si sviluppa il\u00a0commercio elettronico<\/strong>\u00a0su larga scala. Il fattore fondamentale dell’avvio diffuso di quest’ultima area \u00e8 rappresentato da obiettivi di razionalizzazione delle risorse, da riduzione dei costi, da qualit\u00e0 ed efficienza dei servizi. Tutte queste fasi hanno un fattore comune: l’essere state rafforzate dai progressi nelle capacit\u00e0 di processare i dati, di archiviarli e trasmetterli velocemente.<\/p>\n

La tecnologia favorisce, infatti, la comunicazione, velocizza i processi di apprendimento e diffonde una nuova cultura della soddisfazione grazie alla possibilit\u00e0 di acquisire informazione in tempo reale.<\/p>\n

I nuovi media consentono la produzione sia di\u00a0informazione sui beni fisici, sia la meta informazione<\/strong>, ossia la valutazione qualitativa che tende a contraddistinguere una informazione come completa, puntuale, persistente consistente aggiornata e finalizzata a nuovi business, spesso a partire da bisogni latenti all’interno del mercato.<\/p>\n

Lo scenario digitale \u00e8 uno scenario globale, caratterizzato da uno spostamento del valore aggiunto dalle infrastrutture fisiche a quelle non fisiche (servizi, applicazioni e contenuto) e dal passaggio del ruolo guida del mercato dall’offerta alla domanda. Per adeguarsi alle nascenti dinamiche dei mercati digitali, anche la struttura dell’azienda tende a modificarsi. Essa \u00e8 chiamata a ridefinire le proprie dinamiche interne in modo da evolvere verso modelli pi\u00f9 snelli, orizzontali e meno burocratici, detti anche virtuali. La logica organizzativa che deve cambiare \u00e8 quella fordista, identificabile sia nella sua accezione di modello di produzione, sia in quello di sistema gerarchico piramidale.<\/p>\n

La tecnologia determina pertanto, anche per la banca, la possibilit\u00e0 di muovere parte dei processi produttivi, sfruttando aree di minor costo ma anche dando origine all’outsourcing soprattutto in relazione a funzioni di supporto. Si afferma pertanto il modello di impresa virtuale caratterizzato dalla de-integrazione e delocalizzazione dei processi produttivi e si schiudono per la banca nuovi ruoli come ad esempio outsourser di un vasto numero di servizi destinati al mercato aperto. Il riassetto organizzativo comporta una razionalizzazione dell’uso dei fattori produttivi e una separazione delle fasi di produzione da quelle di distribuzione dei servizi.<\/p>\n

Il problema di fondo \u00e8 di individuare e realizzare una rete distributiva coerente con gli obiettivi strategici aziendali. Per il sistema bancario italiano la funzione distributiva \u00e8 l’anello debole della catena di valore, poich\u00e9 legata ad un approccio tradizionale e a costi elevati di gestione. A tal fine occorre sviluppare ambienti interattivi che, da un lato, facilitano la fruizione dei servizi finanziari e rendono pi\u00f9 autonomi i clienti, dall’altro, consentono di conseguire un maggior livello di\u00a0efficienza<\/strong>\u00a0nella struttura dei\u00a0costi operativi e transazionali<\/strong>\u00a0e un alleggerimento dei carichi di lavoro.<\/p>\n

La gestione dei canali in un’ottica di integrazione e di concorrenza \u00e8 tutt’altro che semplice e implica la messa in campo di nuovi e onerosi presidi organizzativi (call center; assistenza clienti)<\/p>\n

Diventa imprescindibile che all’interno della strategia multicanale, ciascun canale assuma un proprio ruolo e l’intero assetto distributivo sia designato con una chiara strategia che eviti cannibalizzazione tra canali.<\/p>\n

Ci\u00f2 richiede di comprendere e di sviluppare conoscenza con riferimento al proprio mercato di sbocco con l’obiettivo di identificare se le strategie di specializzazione, di diversificazione e di standardizzazione delle proposte di offerta siano la risposta ottimale per ogni canale distributivo o se invece rappresentino delle soluzioni migliori solo per certe categorie di distributori di servizi bancari e non rispetto ad altri.<\/p>\n

Occorre, pertanto, ridisegnare il proprio sistema distributivo in un’ottica di indipendenza, oppure di integrazione, o di complementariet\u00e0.<\/p>\n

Nel primo caso (indipendenza) si richiedono forti investimenti iniziali in un sistema informativo indipendente a fronte di una operativit\u00e0 a costi contenuti e di forti vantaggi di comunicazione. Tale modello concorrenziale, che risulta essere estremamente reattivo alla dinamica ambientale ma che presenta al tempo stesso rischi di selezione di clientela, \u00e8 stato seguito da soggetti non bancari che hanno valorizzato il proprio portafoglio clienti attraverso una gestione remota delle relazioni di clientela .<\/p>\n

L’approccio integrato si muove su una infrastruttura informatica capace di distribuire in circolarit\u00e0 le informazioni su tutti i canali al fine di un miglioramento generale del servizio di clientela, non differenziabile, per\u00f2, in termini di politica commerciale.<\/p>\n

L’approccio complementare si caratterizza da un coordinamento dei diversi canali distributivi che mantengono una indipendenza in termini di prodotto, comunicazione e prezzi; un approccio adatto alle banche di medie dimensioni con finalit\u00e0 espansionistiche attraverso una diversificazione dei canali distributivi.<\/p>\n

La scelta del modello \u00e8 connessa anche al concetto di organizzazione virtuale e, quindi, al quesito se una banca virtuale s’identifica in una organizzazione virtuale.<\/p>\n

Secondo la definizione della Ernst Young, la banca virtuale \u00e8\u00a0un processo evolutivo per il quale la banca distribuisce ai clienti nel modo pi\u00f9 efficiente ed efficace possibile prodotti che sono il frutto di accordi di collaborazione tra diverse imprese leader nei rispettivi settori di attivit\u00e0<\/em>. I costi di switching, ossia di assegnazione e di ri-assegnazione dei fabbisogni della banca con i partner e fornitori pi\u00f9 appropriati, sono estremamente contenuti in una infrastruttura informatica.<\/p>\n

Ci\u00f2 \u00e8 valido, in particolare, per la funzione distributiva che viene condivisa da\u00a0pi\u00f9 operatori economici<\/strong>\u00a0– la grande distribuzione, le assicurazioni, le telecomunicazioni, l’informatica – che dimostrano interesse nel diversificare la propria offerta verso il comparto dei servizi finanziari.<\/p>\n

Si pu\u00f2 intuire che sotto tale profilo i canali virtuali sono una entit\u00e0 autonoma, indipendenti dal sistema distributivo della banca di appartenenza, in grado di coprire i propri fabbisogni presso fornitori esterni che non presentano legame alcuno con il gruppo; in un processo di integrazione la remotizzazione dei servizi si potrebbe tradurre in costi aggiuntivi, laddove la banca non riesca a ridurre in modo significativo i costi connessi ai canali tradizionali.<\/p>\n

L’esigenza di muovere un interscambio sistematico di esperienze e conoscenze fra i partners \u00e8 alla base delle organizzazioni virtuali; circostanza questa verificabile ad esempio nel caso di prodotti e servizi standard e non estensibili ad altre tipologie di business. Le sfide provenienti dal mercato richiedono, pertanto, forme di organizzazione molteplici in grado di accrescere il ruolo di catalizzatore della banca attorno al quale concentrare gli operatori economici appartenenti a settori differenti, mantenendo il presidio delle relazioni di clientela e gestendo e controllando i canali di comunicazione e di interazione. L’obiettivo della banca sar\u00e0 quello di proporsi come gestore della relazione nei confronti di pubblici molteplici tra loro differenti.<\/p>\n

Reimpostare il sistema di erogazione dei servizi impone di rimettere il cliente al centro della propria strategia ricercando come obiettivo anche quello di permettergli di fare banca secondo le modalit\u00e0 di accesso che egli preferisce. In altri termini, lo stesso consumatore, in funzione delle proprie esigenze specifiche riferite a un determinato momento, potr\u00e0 preferire l’uno o l’altro canale di accesso. Sar\u00e0, per\u00f2, importante che la banca nel frattempo si sia attrezzata con una pluralit\u00e0 di canali gestiti in modo integrato o quantomeno sinergico o abbia comunicato al mercato la strategia sottostante.<\/p>\n

La nuova struttura multicanale integrata a forma stellare si snoda, pertanto, dalla filiale tradizionale con ruolo di supervisore dello sviluppo commerciale, dello svolgimento delle attivit\u00e0 amministrative e per il supporto logistico operativo e di presidio con i negozi finanziari e i promotori. I presidi fisici integrati con i presidi virtuali costituiscono il network commerciale.<\/p>\n

Le trasformazioni in atto nel quadro complessivo dell’attivit\u00e0 bancaria non possono tradursi in un semplice potenziamento tecnico operativo, come \u00e8 avvenuto con l’introduzione del bancomat, ma devono comportare la predisposizione da parte delle banche di una forte innovazione delle risorse umane coinvolte nel processo.<\/p>\n

In un contesto di cos\u00ec elevata incertezza, quale quello dell’E society, l’impresa banca deve promuovere il necessario turnover cognitivo e la circolazione di nuove competenze, che possono essere acquisite nel mercato esterno del lavoro o sviluppate nell’ambito del mercato interno del lavoro.<\/p>\n

Attrarre, sviluppare e mantenere i talenti migliori in un mercato caratterizzato da una dinamica concorrenziale e da un senso di appartenenza debole degli individui alle organizzazioni pone nuove sfide al management delle risorse umane delle banche e suggerisce un profondo ripensamento in termini di elaborazione e gestione delle politiche del personale.<\/p>\n

Alla valorizzazione e allo sviluppo delle competenze deve affiancarsi una capacit\u00e0 di creare contesti stimolanti tesi ad attivare le potenzialit\u00e0 talvolta sommerse.<\/p>\n

La tecnologia ipermediale offre un’occasione inedita per sperimentare forme pi\u00f9 ricche di conoscenza all’interno della banca e fra banca e clienti. La relationship technology disegna nuove modalit\u00e0 di informazione, consulenza e servizio per la clientela fondate sulla conoscenza e sul capitale intellettuale inteso come interazione tra capitale umano e capitale cliente.<\/p>\n

In questa prospettiva l’avvento della cosiddetta \u201cNew Economy\u201d va al di l\u00e0 della semplice riduzione dei costi delle banche, nella misura in cui si attribuisca adeguata attenzione alla centralit\u00e0 dell’individuo.<\/p>\n

Come ha scritto Pierre L\u00e8vy (1996): “L’ultima frontiera risulter\u00e0 essere l’umano, ci\u00f2 che non \u00e8 automatizzabile: l’apertura di mondi sensibili, l’invenzione, la relazione, la creazione continua del collettivo. Al di l\u00e0 della loro diversit\u00e0, le professioni contemporanee hanno quasi tutte in comune certe attivit\u00e0 di cooperazione, relazione, formazione e apprendimento permanente<\/em>“..”.<\/p>\n

Lo sviluppo del potenziale specifico della persona pu\u00f2 essere foriero di una dimensione etica nella conduzione delle aziende finanziarie?<\/p>\n

Le nuove modalit\u00e0 di informazione, consulenza e servizio per la clientela fondate sulla conoscenza e sul capitale intellettuale dovrebbero favorire una condotta corretta nei rapporti fra banca, dipendenti e clienti. Tuttavia ci\u00f2 si risolve nel rispetto di comportamenti professionali deontologici o pu\u00f2 prefigurare nuove interazioni tra dimensione etica e ottimizzazione della redditivit\u00e0 aziendale?<\/p>\n

La richiesta a tutti i livelli di una competenza d’avanguardia e di un accrescimento della competitivit\u00e0 potrebbe trasformare il contesto bancario da una foresta pietrificata, quale era la realt\u00e0 della banca e del sistema bancario di alcuni decenni fa, a una giungla selvaggia in cui andr\u00e0 ad operare la banca della nuova economia.<\/p>\n

Disporre di professionalit\u00e0 coerenti con le nuove modalit\u00e0 di fare banca fondate sulla conoscenza comporta comunque uno sforzo notevole, anche sotto il profilo etico, nel predisporre programmi di formazione permanente che dovranno interessare un numero considerevole di risorse umane, nel prevedere eventi per promuovere l’interazione tra le persone, nell’utilizzare strumenti in rete che comunichino valori e missioni condivisi. Una testimonianza responsabile che assicuri la necessaria crescita qualitativa del personale con l’indispensabile riduzione dei costi.<\/p>\n

A fronte di una dimensione etica da sviluppare all’interno della gestione aziendale, in un contesto caratterizzato dall’accrescimento della produttivit\u00e0 e dalla riduzione dei costi, in cui le imprese sono pi\u00f9 interdipendenti e intercomunicanti all’interno di filiere virtuali, quale sar\u00e0 il ruolo di una finanza etica caratterizzata, da un lato, dalla presenza di investitori attenti ai valori sociali, (ossia consapevoli delle ragioni di fondo che producono tale redditivit\u00e0, che vogliono essere informati delle caratteristiche dei beni prodotti, vogliono conoscere la localizzazione dell’impresa e controllare il modo in cui vengono condotti gli affari) e, dall’altro, dalla presenza di intermediari che si facciano carico di problematiche sociali attraverso una politica di investimenti etici.<\/p>\n

 <\/p>\n

Finanza, responsabilit\u00e0 sociale e new economy<\/strong><\/p>\n

Il dibattito circa la dimensione etica della finanza in prospettiva sar\u00e0 intenso; spinge a tale convinzione il fatto che il mondo delle fondazioni bancarie in Italia \u00e8 interessato da fenomeni di ristrutturazione istituzionale che spingono a riconsiderare gli elementi che compongono la loro filosofia di intervento. Da pi\u00f9 parti si sottolinea che la filosofia di fondo di queste istituzioni e degli altri organismi bancari che hanno un importante ruolo sociale deve essere sottoposta a una attenta revisione in ragione dell’attuale sensibilit\u00e0 verso l’intera gamma di obiettivi etici in un contesto che sta subendo profonde modificazioni con l’avvento dell’information tecnology.<\/p>\n

In generale, il tema della finanza etica va ricondotto ai\u00a0rapporti di delega<\/strong>\u00a0tra l’investitore e il gestore nella scelta degli investimenti; ai\u00a0comportamenti etici<\/strong>\u00a0necessari per il funzionamento ottimale del mercato finanziario (insider trading); alla\u00a0selezione di investimenti<\/strong>\u00a0con finalit\u00e0 sociali.<\/p>\n

Soffermandosi sul concetto di investimenti etici verifichiamo che essi consistono nella selezione e nella gestione di investimenti che rispettano criteri etici e di natura sociale.<\/p>\n

Particolare rilevanza assumono in tale contesto gli\u00a0investitori, gli intermediari e le imprese<\/em>, quali attori principali di una finanza etica.<\/p>\n

Per quanto concerne gli\u00a0investitori<\/strong>, \u00e8 usuale distinguere coloro che assumono comportamenti finanziari etici conformemente al proprio stile di vita, da quelli per i quali, a fronte di comportamenti produttivistici, l’etica rappresenta un surrogato della beneficenza.<\/p>\n

Gli\u00a0intermediari etici<\/strong>\u00a0operano un processo di trasformazione dei flussi finanziari tra investitori etici e unit\u00e0 in deficit, qualificabili come unit\u00e0 etiche sulla base di criteri positivi e negativi.<\/p>\n

Con riferimento ai\u00a0criteri positivi<\/strong>\u00a0i soggetti affidabili sono quelli che operano, ad esempio, nella protezione dell’ambiente e nel riciclo dei rifiuti, nei progetti per il terzo mondo, nell’assistenza agli anziani, nei progetti di riscaldamento a basso livello di inquinamento.<\/p>\n

Con riferimento ai\u00a0criteri negativi<\/strong>\u00a0sono considerate non etiche e quindi, rappresentano prenditori non affidabili, le imprese, ad esempio, appartenenti a paesi che non rispettano i diritti civili, che operano nelle industrie degli armamenti, degli alcolici, del gioco d’azzardo, del tabacco, della pornografia, della pellicceria, dei pesticidi, dello sfruttamento dell’energia nucleare.<\/p>\n

Infine, la strategia sociale delle imprese si ravvisa nelle responsabilit\u00e0 sociali dell’imprenditore, attraverso ad esempio misure a tutela del lavoratore.<\/p>\n

In generale, possiamo osservare che l’assunzione di criteri etici positivi da parte di un intermediario pu\u00f2 allargare lo spazio di bancabilit\u00e0 dei progetti imprenditoriali interessanti dal punto di vista etico, quali progetti di piccole dimensioni proposte da minoranze sociali per i quali gli intermediari convenzionali non riconoscono a priori una convenienza economica o progetti che non hanno un fine di lucro principale ma importanti per lo sviluppo sociale.<\/p>\n

Le modalit\u00e0 di intervento si possono, pertanto, ricondurre\u00a0a una riduzione del costo del capitale, a un allungamento della durata del piano finanziario, a soluzioni di garanzia innovativa<\/em>.<\/p>\n

Per quanto concerne la situazione italiana occorre ragionare sulla estensione dei criteri etici sul circuito creditizio, essendo ancora il circuito mobiliare, pur se interessante, ancora poco sviluppato, e sul quale si deve agire in prospettiva per maturare la sensibilit\u00e0 degli investitori e realizzare un progressivo coordinamento attraverso le loro associazioni.<\/p>\n

A livello di circuiti creditizi, l’idea della finanza etica non \u00e8 certo nuova: in molti mercati bancari locali si riscontra l’azione di istituzioni che sono nate proprio per fare attivit\u00e0 finanziaria con obiettivi sociali (ex casse di risparmio, banche popolari, banche di credito cooperativo). La funzione sociale di tali banche verte sulla destinazione degli utili, sulla propensione alla conduzione di operazioni non profit, sulla astensione dagli interventi in taluni settori a contrastante interesse sociale. Tuttavia, tali istituzioni, pur disponendo di un grande potenziale hanno finito di uniformare la gestione bancaria agli standard delle istituzioni con finalit\u00e0 di lucro.<\/p>\n

La privatizzazione, l’introduzione dell’euro, la globalizzazione hanno sancito questo passaggio e hanno compresso notevolmente gli spazi di manovra per perseguire certi obiettivi sociali del credito.<\/p>\n

Tale importantissimo ruolo comunque dovrebbe essere proseguito dalle fondazioni bancarie. La grande sfida che le fondazioni dovranno effettuare \u00e8 quella di trasformarsi da semplici enti eroganti sulla base di una pluralit\u00e0 di progetti benefici che la collettivit\u00e0 propone a enti promotori ed organizzatori di specifici nuovi e propri progetti a beneficio della collettivit\u00e0. Questa nuova impostazione presuppone un ruolo pi\u00f9 attivo delle fondazioni nel ricercare gli obiettivi dell’azione, in modo da rendere pi\u00f9 incisiva la destinazione dei fondi disponibili.<\/p>\n

Sebbene la cosiddetta legge Amato del 1990 e l’emanazione del Testo Unico in materia bancaria del 1993 abbiano favorito ampi processi di aggregazione e di riallocazione proprietaria, una quota rilevante del sistema bancario italiano \u00e8 ancora sotto il controllo delle fondazioni.<\/p>\n

A una prima analisi della normativa che ha disciplinato le fondazioni, risulta che la direttiva Dini del 94 disponeva che le fondazioni, entro un quadriennio, dovessero soddisfare una delle due alternative:<\/p>\n