{"id":929,"date":"2000-02-01T12:00:00","date_gmt":"2000-02-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=929"},"modified":"2026-04-12T19:10:42","modified_gmt":"2026-04-12T17:10:42","slug":"la-tecnologia-incentrata-sulluomo-tisu-parte-i-lo-sfondo-e-la-teoria","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2000\/febbraio\/la-tecnologia-incentrata-sulluomo-tisu-parte-i-lo-sfondo-e-la-teoria\/","title":{"rendered":"La tecnologia incentrata sull’uomo (TISU). Parte I: Lo sfondo e la teoria"},"content":{"rendered":"

Questo articolo ha due scopi principali\u00a01<\/sup>. Il primo \u00e8 schizzare un quadro generale attraverso il quale sia possibile vedere e capire l\u2019idea della tecnologia incentrata sull\u2019uomo, e il secondo, presentare alcuni degli strumenti e metodi sviluppati per implementare l\u2019approccio centrato sull\u2019uomo nella progettazione di sistemi di produzione. L\u2019applicazione dell\u2019idea di Tecnologia Incentrata Sull\u2019Uomo (che abbrevio in TISU) \u00e8 limitata pi\u00f9 o meno al campo dell\u2019industria manifatturiera. Si trova l\u2019applicazione delle stesse idee in altri campi, ma con nomi diversi \u2013 come, per esempio, la “tecnologia intermedia” o “appropriata”, un\u2019idea sviluppata negli anni \u201870 per la formulazione di una tradizione tecnologica pi\u00f9 giusta per i paesi non industrializzati (in via di sviluppo). Il pensatore che sta dietro a questo sviluppo \u2013 E.F. Schumacher \u2013 aveva un approccio di base molto simile a quello coltivato nei gruppi di ricerca per la TISU<\/a>\u00a02<\/sup>.<\/p>\n

Per cominciare, possiamo fare riferimento ad un esempio citato da Howard Rosenbrock (un grande ingegnere e uno dei padri dell\u2019idea dell\u2019umanizzazione della tecnologia) di una situazione generica nel mondo industriale e che potrebbe essere replicata in un modo o in un\u2019altro in molte fabbriche attuali\u00a03<\/sup>. Si tratta di una fabbrica delle lampadine elettriche dove 800 unit\u00e0 sono prodotte ogni ora. La catena di montaggio \u00e8 quasi automatizzata, ma rimangono alcuni compiti che il gruppo di progettazione non ha automatizzato, per diversi motivi. Quindi, c\u2019\u00e8 bisogno di alcune lavoratrici. Una di loro raccoglie una copertura di vetro ogni quattro secondi e mezzo e ne controlla i difetti. Nello stesso intervallo di tempo, con delle pinzette, un\u2019altra sceglie un pezzo di filo d\u2019alluminio da una scatola, e, tenendolo ad un\u2019estremit\u00e0, lo inserisce delicatamente dentro una spirale. Come tutti noi sappiamo, questo genere di lavoro non ha nulla di eccezionale; \u00e8 possibile trovare posti cos\u00ec in tutti i paesi industrializzati. Non siamo sorpresi da questa descrizione e non pensiamo che questa situazione sia straordinaria. Per\u00f2, come spero di mostrare, ci\u00f2 che \u00e8 stato descritto \u00e8 veramente strano.<\/p>\n

Se noi volessimo automatizzare questi posti di lavoro, potremmo progettare, per esempio, qualche meccanismo apposito per mettere il filo d\u2019alluminio dentro la spirale. Ma, qualcuno potrebbe dire che una soluzione cos\u00ec \u00e8 troppo rigida, dato il nostro ambiente competitivo per cui dobbiamo introdurre varianti dei nostri prodotti abbastanza frequentemente. Perch\u00e8 non utilizzare un robot con sensori ottici? Un robot potrebbe essere programmato per eseguire questo compito attraverso un programma nel controllore del robot stesso.<\/p>\n

Ma c\u2019\u00e8 ancora qualcosa che non va. L\u2019uso del robot non \u00e8 giustificato, data la semplicit\u00e0 del problema. Il robot \u00e8 una macchina troppo complicata per eseguire un compito cos\u00ec semplice, e questa mancanza di proporzione fra il problema e la soluzione va contro il senso di buona progettazione di un ingegnere, “l\u2019istinto di capacit\u00e0 proporzionata di realizzazione” (fitness for purpose<\/em>). Anche se, dopo un\u2019accurata disanime, trovassimo che il robot \u00e8 la soluzione meno costosa, questa soluzione continuerebbe a essere contraria al nostro istinto di capacit\u00e0 proporzionata di realizzazione. Il robot ha una capacit\u00e0 molto pi\u00f9 grande di quella necessaria per fare quest\u2019operazione e quindi, questa capacit\u00e0 \u00e8 sprecata in quest\u2019applicazione. E\u2019 necessario trovare un\u2019altra macchina pi\u00f9 semplice per fare questo compito, o riorganizzare la catena di montaggio per permettere al robot di fare anche altre operazioni. Questa soluzione \u00e8 migliore sia per quanto riguarda la prospettiva economica sia per una buona progettazione.<\/p>\n

Spero che il significato di quest\u2019esempio sia chiaro. Un ingegnere ben formato vuole utilizzare le capacit\u00e0 di un robot tanto quanto \u00e8 possibile. Ma l\u2019ingegnere, almeno fino ad un tempo molto recente, non cerca di utilizzare le capacit\u00e0 della persona come quelle del robot; anzi, spesso cerca di limitare al minimo il contributo della persona. Questo paradosso, allo stesso tempo cos\u00ec normale e cos\u00ec incredibile, \u00e8 stato ben riassunto in una frase di Howard Rosenbrock: “Se gli ingegneri potessero pensare degli uomini come se fossero robot, darebbero loro un lavoro pi\u00f9 umano da fare”.<\/p>\n

E\u2019 per affrontare questa situazione strana che \u00e8 nata l\u2019idea della tecnologia incentrata sull\u2019uomo. L\u2019idea nella forma oggi prevalente \u00e8 stata sviluppata all\u2019inizio degli anni \u201880, comunque \u00e8 importante sottolineare che questo sviluppo non \u00e8 stato visto come uno sviluppo nuovo, dopo millenni di sviluppo tecnologico in un\u2019altra direzione, ma come un ritorno ad una tradizione dello sviluppo tecnologico che, per diversi motivi, era stata oscurata al tempo della rivoluzione industriale dall\u2019altra tradizione che vediamo dominante oggi \u2013 quella che valorizza il robot pi\u00f9 che l\u2019uomo. Vale la pena di fermarci per un momento su quest\u2019idea delle due tradizioni dello sviluppo tecnologico.<\/p>\n

Secondo diversi storici, la storia della tecnologia mostra che essa ha sempre avuto “due volti”. Probabilmente la teoria pi\u00f9 famosa di questo genere \u00e8 quella del storico Lewis Mumford, esposta nel suo saggio\u00a0Technics and Civillization<\/em>\u00a0e nel suo articolo contenuto nell\u2019antologia\u00a0Knowledge among Men\u00a0<\/em>4<\/sup>. Lui parla della tradizione tecnologica pi\u00f9 vecchia sotto il nome di “biotecnica”, che non deve essere per\u00f2 confusa con quanto significa oggi questo termine nel mondo industriale odierno. Secondo Mumford: “\u2019Biotecnica\u2019 significa l\u2019attrezzatura totale dell\u2019uomo per vivere”, cio\u00e8 una tradizione tecnologica che vede la tecnologia non come una cosa distaccata dalla vita quotidiana, ma inserita in una vita sociale nella quale ha per\u00f2 solamente una parte secondaria:<\/p>\n

“Chiaramente, gli utensili e le armi, cos\u00ec lontani da essere dominanti sull\u2019attrezzatura tecnica dell\u2019uomo, costituirono solamente una piccola parte dell\u2019assemblaggio biotecnico; e la lotta per l\u2019esistenza, qualche volta severa, non coinvolse completamente l\u2019energia e la vitalit\u00e0 dell\u2019uomo primitivo, n\u00e8 lo fecero deviare dal suo bisogno pi\u00f9 centrale di portare ordine e significato ad ogni aspetto della sua vita. In questo sforzo pi\u00f9 grande, il rituale, la danza, il canto, la pittura, l\u2019intaglio, e soprattutto, il linguaggio razionale devono avere giocato, per lungo tempo, un ruolo decisivo. Al suo punto d\u2019origine, quindi, la tecnica aveva un rapporto con la natura intera dell\u2019uomo. La tecnica primitiva era centrata sulla vita, non strettamente sul lavoro, ancora meno sulla produzione o sul potere. Come in tutti i complessi ecologici, una variet\u00e0 di interessi e di scopi umani, con i bisogni organici, tenne sotto controllo la crescita esagerata di un singolo componente. Per quanto riguarda l\u2019impresa tecnica pi\u00f9 grande prima della nostra epoca, l\u2019addomesticamento degli animali, non deve quasi niente ai nuovi utensili. . .”<\/p>\n

Dopo aver parlato della tradizione pi\u00f9 antica dello sviluppo tecnologico, Mumford esamina come la seconda tradizione, pi\u00f9 giovane, ha avuto inizio:<\/p>\n

“Ma, al punto dove la storia, nella forma di un ricordo scritto, diventa visibile, quella economia centrata sulla vita, un vero risultato\u00a0politecnico<\/em>, fu sfidata e, in parte, trasformata da una serie di innovazioni tecniche e sociali radicali. Circa cinque mila anni fa viene alla luce una\u00a0monotecnica<\/em>, tesa all\u2019aumento del potere e della ricchezza attraverso l\u2019organizzazione sistematica delle attivit\u00e0 giornaliere in una forma rigida e meccanica. Da quel momento, una concezione nuova della natura dell\u2019uomo si fece strada, e con quella, una nuova enfasi sullo sfruttamento delle energie fisiche, cosmiche e umane, oltre i processi di crescita e di riproduzione… L\u2019espansione del potere, attraverso la coercizione crudele e l\u2019organizzazione meccanica, prese il sopravvento sull\u2019allevamento e il miglioramento della vita.<\/p>\n

La caratteristica pi\u00f9 marcata di questo cambiamento fu la costruzione delle prime macchine complesse e di alto potere, e dunque, l\u2019inizio di un nuovo regime, accettato da tutte le societ\u00e0 successive – con una riluttanza delle culture arcaiche – in cui il lavoro per un compito specializzato, segregato dalle altre attivit\u00e0 biologiche e sociali, non solamente occup\u00f2 l\u2019intero giorno, ma, sempre pi\u00f9 la vita intera. . .<\/p>\n

La macchina a cui mi riferisco non fu mai scoperta dagli archeologi per una ragione semplice: era composta quasi completamente dai componenti umani. Queste parti erano messe insieme in un\u2019organizzazione gerarchica, sotto la legge di un monarca assoluto, i cui ordini, sostenuti da una coalizione di sacerdozio, nobilt\u00e0 armata e burocrazia, rendevano sicura un\u2019obbedienza da cadavere di tutti i componenti della macchina. Chiamiamo questa macchina archetipa e collettiva – il modello umano per tutte la macchine specializzate pi\u00f9 tardi – la “Megamacchina”. Questo nuovo tipo di macchina era molto pi\u00f9 complesso del tornio da vasaio contemporaneo o del trapano ad archetto, e rimase il tipo di macchina pi\u00f9 avanzato fino all\u2019invenzione dell\u2019orologio nel quattrocento”.<\/p>\n

Quindi, secondo Mumford, potremmo vedere un precursore del nostro problema nel sorgere cinque mila anni fa dell\u2019organizzazione del lavoro per la costruzione delle piramidi. Questo sistema non era incentrato sull\u2019uomo, come la pi\u00f9 vecchia “biotecnica”, ma cercava di sottomettere tutti gli altri aspetti della vita a quello del lavoro per il Dio-Re. In termini teologici, possiamo ricordare la riflessione del papa attuale nella\u00a0Laborem Exercens<\/em>, dove parla del lavoro come il modo attraverso cui noi ci realizziamo, mentre allo stesso tempo, sperimentiamo come il lavoro ci distrugge attraverso il travaglio che esige da noi. Sembra che, secondo la riflessione di Giovanni Paolo II, il rapporto fra questi due volti della tecnologia sia pi\u00f9 complesso di quello suggerito da Mumford, ma tutti e due hanno sottolineato lo stesso fenomeno: la tecnologia pu\u00f2 essere un alleato nella nostra autorealizzazione e, allo stesso tempo, un mezzo di dominazione e controllo da parte di un gruppo umano su di un\u2019altro.<\/p>\n

Con l\u2019arrivo della rivoluzione industriale, troviamo un nuovo sviluppo nella lotta fra queste due tradizioni di progettazione.<\/p>\n

Durante la rivoluzione industriale \u00e8 stata operata una scelta fra almeno due “filosofie di progettazione”. Esternamente, le macchine prodotte dai progettisti nelle due tradizioni sembrano molto simili, ma le loro operazioni sono divergenti in modo che quando si usano \u00e8 chiaro che incarnano diverse ideologie. La prima tradizione potrebbe essere rappresentata dal filatoio intermittente (“mule”) di Crompton, mentre l\u2019esempio equivalente della seconda, che divent\u00f2 la dominante, \u00e8 il filatoio automatico (“self-acting mule”) di Roberts. Crompton era un filatore di professione; ide\u00f2 la sua macchina perch\u00e8 voleva ottenere una produzione pi\u00f9 grande di quanto gli avessero consentito fino ad allora le sue abilit\u00e0 manuali e gli strumenti di cui disponeva.\u00a0La sua idea era di rendere pi\u00f9 produttiva la<\/em>\u00a0destrezza che aveva gi\u00e0 acquisito<\/em>. E\u2019 vero che la sua macchina richiedeva una destrezza un po\u2019 diversa da quella richiesta dagli attrezzi precedenti, ma c\u2019era un forte legame fra questi; il passaggio dalla vecchia destrezza alla nuova costitutiva passi successivi dello stesso processo di sviluppo e non piuttosto il salto tra due tipi di destrezze completamente diverse. Roberts, invece, a differenza di Crompton, era un progettista; fu incaricato dagli imprenditori delle fabbriche tessili nascenti di ideare una macchina che esplicitamente non richiedesse l\u2019abilit\u00e0 umana. Gli imprenditori avevano avuto un\u2019esperienza molto dura di uno sciopero da parte dei filatori, e volevano evitare la possibilit\u00e0 di subire un\u2019esperienza simile in futuro. Quindi, secondo i desideri degli imprenditori, Roberts cerc\u00f2 di rimpiazzare quasi completamente il lavoro umano, in particolare gli elementi che richiedevano la destrezza umana, affinch\u00e9 la sua macchina potesse essere azionata anche da un bambino, o almeno da un\u2019adulto senza formazione specifica\u00a05<\/sup>.<\/p>\n

Possiamo vedere in questi esempi due diverse possibilit\u00e0 per lo sviluppo tecnologico: una che privilegia la destrezza umana; l\u2019altra che cerca di minimizzare o escludere completamente questa stessa destrezza. All\u2019inizio, non esisteva una differenza significativa fra la produttivit\u00e0 di queste due macchine – dal punto di visto economico, erano uguali. Ma, dal punto di visto\u00a0politico<\/em>, per quanto riguardava la distribuzione del potere nella fabbrica, la differenza era enorme. Con la macchina di Crompton i filatori mantenevano un controllo importante sul processo di produzione, mentre con quella di Roberts tutto il potere si concentrava nelle mani degli imprenditori. Per questo motivo, subito dopo la sua progettazione, questa seconda macchina attir\u00f2 molti soldi per il suo perfezionamento (immediatamente 12,000 sterline, e, pi\u00f9 tardi, sicuramente di pi\u00f9), mentre, senza lo stesso sostegno e senza i soldi, la macchina di Crompton non ricevette le stesse attenzioni. Quindi, subito dopo, la macchina di Roberts diventava molto pi\u00f9 efficace di quella di Crompton. Ma, \u00e8 importante ricordare che questa differenza non era e non \u00e8 inevitabile. Ci\u00f2 che accadde fu il risultato di una situazione politica, non di una scarsa tecnologia nella macchina di Crompton.<\/p>\n

Quindi, con la linea di progettazione rappresentata dalla macchina di Roberts, gli imprenditori hanno raggiunto un controllo quasi totale sul processo di produzione. Ma non senza un costo. E\u2019 ovvio che quando le persone sono trattate come meccanismi e privati della loro dignit\u00e0 di esseri umani, si comportano di conseguenza. Non hanno un interesse nel loro lavoro; non ne sono fieri e alla fine si organizzano contro il proprio sfruttamento. Ma queste lotte non rappresentano il solo costo di questa opzione. Il sistema produttivo, quasi completamente meccanizzato, privato dell\u2019uso dell\u2019intelligenza della persona umana nell\u2019operazione giornaliera, diventa molto rigido. Come le macchine dentro la fabbrica, esso stesso \u00e8 progettato per un unico scopo, ed \u00e8 molto difficile riaggiustarlo rispetto ai cambiamenti ambientali o del mercato. Nel periodo iniziale della rivoluzione industriale, questo non era un problema, perch\u00e8 i consumatori erano molti e senza uno standard di vita molto alto, quindi, accettavano qualsiasi produzione dalle fabbriche. Ma, oggi, la situazione \u00e8 molto cambiata. Le influenze esercitate reciprocamente fra consumatori e produttori sono molto complesse (il ruolo della pubblicit\u00e0 nella formazione degli atteggiamenti del pubblico \u00e8 solamente un aspetto di questo problema), ma possiamo dire che i produttori devono almeno considerare le reazioni dei consumatori. La qualit\u00e0 dei prodotti \u00e8 adesso molto pi\u00f9 importante rispetto al passato, cos\u00ec come la flessibilit\u00e0 nel sistema produttivo, per ottenere molte varianti del prodotto di base. Il bisogno di minimizzare il tempo per sviluppare un nuovo prodotto, per ridurre i costi di produzione dei fornitori e per vendere il prodotto nel mondo – tutte queste richieste non possono essere affrontate senza un sistema produttivo molto flessibile e reattivo alla situazione ambientale. Dunque, sembra che l\u2019approccio di Crompton sia molto pi\u00f9 opportuno di quello di Roberts. Ma, come cominciare a progettare in questo modo? Dobbiamo tornare alle persone con una destrezza sviluppata come fece Crompton? In alcuni settori dell\u2019industria, dove sono necessari lavoratori con una abilit\u00e0 particolare, questo potrebbe essere possibile. Ma in molti settori produttivi, non \u00e8 possibile, perch\u00e8 queste figure professionali non esistono pi\u00f9. In questi settori dobbiamo trovare un altro modo di ripristinare una tecnologia incentrata sull\u2019uomo.<\/p>\n

Secondo Rosenbrock, il gruppo pi\u00f9 importante da influenzare \u00e8 quello degli ingegneri. Egli differenzia due livelli nel problema: come si arriva al punto che un ingegnere in particolare sviluppa un approccio che svaluta il lavoro umano, e, come questo atteggiamento sia divenuto consueto nel campo dell\u2019ingegneria. Se riusciamo a capire come gli ingegneri sono stati formati a pensare in questo modo, avremo la possibilit\u00e0 di cambiare questa formazione.<\/p>\n

A livello individuale l\u2019ingegnere non \u00e8 educato a pensare in questo modo “tecnocentrico”. Nella pratica di progettazione, l\u2019ingegneria \u00e8 pi\u00f9 un arte che una scienza, e l\u2019ingegnere impara l\u2019arte della progettazione con la pratica di essa. Tutti insieme, gli studenti o i giovani appena graduati, lavorano sui problemi con altri ingegneri pi\u00f9 esperti. Senza rendersene conto assumono questo atteggiamento nei confronti del rapporto tra la macchina e la persona. Rosenbrock riferisce l\u2019idea di Thomas Kuhn del “paradigma”\u00a06<\/sup>. Quando gli scienziati elaborano i loro programmi di ricerca, decidono quali sono i problemi importanti da seguire sulla base di una matrice di atteggiamenti condivisi e delle assunzioni e credenze ritenute per certe dalla professione in genere. Normalmente, il paradigma \u00e8 nascosto e gli scienziati non riconoscono la sua presenza nella fondazione del loro pensiero. Ma se un ricercatore minaccia un concetto centrale del paradigma, o il paradigma stesso, gli altri combattano per la preservazione del paradigma. Quindi, il paradigma fornisce la “raison d\u2019\u00eatre” intellettuale alla professione, difesa gelosamente dai suoi membri.<\/p>\n

Con l\u2019aiuto di questa teoria \u00e8 dunque possibile vedere come uno studente d\u2019ingegneria pu\u00f2 assorbire questo atteggiamento verso la persona nel sistema tecnico senza venire a conoscenza del paradigma sul quale \u00e8 basato, non essendo esso mai stato esplicitato. Rosenbrock suggerisce, dunque, che si tratta di un problema delle idee fondamentali della professione ingegneristica. Sarebbe difficile per una persona sola, o un\u2019impresa, cercare di essere diversa quando tutta la professione accetta un approccio che valuta la persona umana meno che la macchina.<\/p>\n

Rosenborck spiega che nel diciannovesimo secolo, c\u2019era una situazione economica, sociale e culturale che stimolava lo sviluppo del secondo gruppo di macchine a discapito dell\u2019altro. Per esempio, la differenza fra il salario di un lavoratore non specializzato e un artigiano era abbastanza grande; molto pi\u00f9 grande di oggi. I proprietari erano organizzati in “lobby” potenti, mentre i lavoratori non specializzati non erano ancora organizzati. Il livello dell\u2019educazione della massa della popolazione non era alto. In questo contesto, la vittoria della tradizione “monotecnica” o “tecnocentrica” era quasi prevedibile. Solamente dopo questa vittoria, quando la rivoluzione industriale si era gi\u00e0 abbastanza sviluppata, vediamo lo stabilirsi della professione degli ingegneri, con la creazione delle istituzioni per diversi tipi di ingegneri. Quando questo avvenne, la professione eredit\u00f2 la mentalit\u00e0 dominante, perch\u00e8 l\u2019altra era gi\u00e0 dimenticata.<\/p>\n

Dunque Rosenbrock situa il problema centrale all\u2019interno della formazione e delle tecniche degli ingegneri. Se fosse possibile per loro progettare come gli ingegneri del periodo pi\u00f9 antico, gli ingegneri artigianali, gli ingegneri attuali potrebbero cambiare paradigma e creerebbero soluzioni tecniche pi\u00f9 adatte ai bisogni delle imprese di oggi.<\/p>\n

Conoscendo dunque questa storia, si pu\u00f2 capire la genesi del progetto, sponsorizzato a suo tempo dalla Comunit\u00e0 Europea, di rilanciare la tradizione tecnologica dove la persona con le sue capacit\u00e0 \u00e8 centrale, una tecnologia, utilizzando la terminologia di Giovanni Paolo II, che serve l\u2019uomo e che l\u2019aiuta a realizzare la sua piena umanit\u00e0. Questo progetto, che faceva parte del programma ESPRIT della Comunit\u00e0 Europea, cercava di creare metodi di progettazione per aiutare gli ingegneri a progettare sistemi anche ad alta tecnologia in un modo che guardasse l\u2019uomo come il centro attorno a cui, e per cui, la tecnologia \u00e8 creata.<\/p>\n

Lo scopo pratico del progetto era di creare macchine utensili e sistemi computer per la pianificazione e il controllo della produzione di tipi di macchine che rispettassero i lavoratori come centrali nel sistema. I membri del gruppo (che erano in tre diversi paesi europei) sono riusciti in questo: si possono leggere i rapporti tecnici sui componenti e sistemi progettati, e controllare l\u2019influsso di questi prodotti nella progettazione di macchine simili attuali\u00a07<\/sup>.<\/p>\n

Ma vorrei parlare invece degli sviluppi pi\u00f9 importanti compiuti dai ricercatori di questo progetto per lo pi\u00f9 focalizzati a cambiare la mentalit\u00e0 degli ingegneri. Come abbiamo visto, secondo Rosenbrock, questo era l\u2019ostacolo principale alla riabilitazione della vecchia tradizione tecnologica, e quindi, affrontare questo ostacolo era il compito principale del progetto.<\/p>\n

Dopo alcuni tentativi, vennero creati un certo numero di strumenti per aiutare gli ingegneri a pensare in un altro modo:<\/p>\n

1. i principi di progettazione<\/p>\n

2. le dimensioni del lavoro<\/p>\n

3. lo scenario.<\/p>\n

\u00c8 anche importante notare che esperti nelle scienze umane convinti della necessit\u00e0 della rivalutazione di questa vecchia tradizione tecnologica, come psicologi e sociologi, facevano parte di questo progetto. La possibilit\u00e0 di lavorare in un contesto interdisciplinare era prezioso per gli ingegneri ed ha contribuito molto alla creazione degli strumenti per ricostruire il modo di pensare degli ingegneri. Era anche molto difficile per loro lavorare insieme: per questo tutt\u2019e due i gruppi hanno imparato molto da quella esperienza. C\u2019\u00e8 stato anche un tentativo di coinvolgere uomini addestrati a questo tipo di macchine (come tornio, trapano ecc.), ma questo lavoro non \u00e8 stato cos\u00ec efficace. Formati in un contesto dove non erano mai incoraggiati a creare nuove soluzioni ai loro problemi, era difficile per loro pensare in un modo innovativo per aiutare il gruppo di progettazione. In un mondo ideale sarebbe stato molto importante il loro contributo, ma in pratica, non avevano la capacit\u00e0 di aggiungere cambiamenti decisivi nello sviluppo del progetto.<\/p>\n

Principi di progettazione\u00a08<\/sup><\/p>\n

Alla base di questo approccio ci sono due principi fondamentali. Il primo, “La progettazione e i valori umani”, coinvolge sei sotto principi:<\/p>\n

– il bisogno che un compito sia impegnativo e vario<\/p>\n

– il bisogno di poter imparare attraverso il lavoro<\/p>\n

– il bisogno di prendere parte al processo decisionale<\/p>\n

– il bisogno di un certo livello di appoggio sociale e di riconoscimento del lavoro svolto<\/p>\n

– il bisogno che ci sia un rapporto fra il lavoro e la vita sociale<\/p>\n

– il bisogno di percepire che il lavoro conduca a un futuro desiderabile.<\/p>\n

Quindi, in ogni progettazione, si cerca di assicurare in qualche modo che tutti questi valori siano rispettati. Il secondo principio \u00e8 quello di “Potere e Autorit\u00e0”. La base di questo principio \u00e8 che la persona che usa l\u2019attrezzatura ne sia responsabile, e quindi che lo sia anche della propria prestazione. E\u2019 chiaro che questo principio di base tocca la distinzione fra la tecnologia di Roberts e quello di Crompton. La tecnica incentrata sull\u2019uomo comincia con l\u2019assunzione che \u00e8 necessario mantenere il controllo del lavoratore sulla macchina; questo significa che egli non \u00e8 subordinato ai desideri dell\u2019imprenditore, ma pu\u00f2 seguire i propri fini come un essere umano. In questa situazione \u00e8 chiaro che l\u2019imprenditore deve negoziare con i lavoratori quando si presenta un disaccordo; egli non ha un potere totale, limitato solamente dalla presenza di un sindacato. Ma, il vantaggio per l\u2019imprenditore \u00e8 che pu\u00f2 avere un sistema di produzione molto pi\u00f9 flessibile, capace di reagire ai cambiamenti dell\u2019ambiente, in cui i lavoratori possono avere una comprensione molto pi\u00f9 ampia di che cosa fanno, e quindi, possono correggere gli sbagli e mantenere un livello di qualit\u00e0 molto pi\u00f9 alto di quanto sia possibile nel vecchio sistema. Dunque, il sistema centrato sull\u2019uomo asserisce che il proprio approccio va meglio per tutti, perch\u00e8 rispetta la natura umana dei lavoratori tanto quanto il bisogno degli imprenditori di disporre di un sistema produttivo di ottima funzionalit\u00e0.<\/p>\n

Dopo questo livello fondamentale, i ricercatori hanno individuato dieci criteri con cui valutare e migliorare una data progettazione\u00a09<\/sup>.<\/p>\n

1. Compatibilit\u00e0<\/p>\n

Nella creazione di un sistema di produzione, il processo creativo deve essere compatibile con gli scopi finali del sistema, cio\u00e8, se, per es., vogliamo creare un sistema partecipativo, dobbiamo farlo in modo partecipativo. In altre parole, se un sistema \u00e8 progettato senza tener conto dell\u2019aspetto sociale, la sua struttura e il funzionamento del sistema umano sono tutt\u2019e due coartati dalle decisioni gi\u00e0 prese all\u2019interno del sistema tecnico, e gli effetti sul sistema umano saranno molto dannosi.<\/p>\n

2. Specificazione minima e critica<\/p>\n

Quando si progetta un sistema produttivo, si devono progettare solamente gli elementi\/aspetti essenziale al raggiungimento degli scopi del sistema, permettendo un certo livello di discrezionalit\u00e0 decisionale da parte dei lavoratori. Al contrario, tutto ci\u00f2 che deve essere specificato, \u00e8 bene che lo sia, per evitare stress e perdita di prestazione.<\/p>\n

3. Il controllo di varianza<\/p>\n

Le varianze del sistema devono essere controllate il pi\u00f9 vicino possibile alle loro fonti. Per es. se c\u2019\u00e8 un problema nella qualit\u00e0 di un prodotto in produzione, deve essere possibile per un lavoratore risolvere il problema – la responsabilit\u00e0 non deve essere del manager, o di un altro dipartimento. In questo modo, i lavoratori hanno maggior controllo sui propri posti di lavoro. Non sono come bambini che devono tornare dai genitori per chiedere aiuto quando incontrano un problema. Questo \u00e8 anche pi\u00f9 efficace per il funzionamento del sistema – si risparmia tempo quando la persona ha il diritto di risolvere i problemi del proprio posto di lavoro (con la possibilit\u00e0 di chiedere l\u2019aiuto degli esperti, se necessario).<\/p>\n

4. Il collocamento dei confini (boundary location)<\/p>\n

La creazione dei gruppi di lavoro e la gerarchia manageriale nel sistema \u00e8 un aspetto critico del suo funzionamento. L\u2019aspetto principale da tenere presente \u00e8 che il flusso di informazione e il suo uso efficace non deve essere impedito. Si pu\u00f2 immaginare, per es., un fattorino che deve seguire il piano fatto da personale d\u2019ufficio che non conosce le strade a senso unico mette cos\u00ec a punto un piano impossibile da seguire. Se il piano fosse stato predisposto dal fattorino stesso, o se il pianificatore e il fattorino fossero appartenuti allo stesso gruppo di lavoro, i risultati sarebbero stati migliori. Questo \u00e8 solamente un piccolo esempio, ma dimostra che il collocamento dei confini dei gruppi di lavoro e il collocamento delle persone in un gruppo o in un\u2019altro \u00e8 un elemento capitale della progettazione di un sistema.<\/p>\n

5. Il flusso d\u2019informazione<\/p>\n

Il sistema interno d\u2019informazione deve essere progettato affinch\u00e9 l\u2019informazione vada direttamente a quelli che hanno bisogno di agire tenendone conto. La maggior parte delle informazioni deve essere disponibile a livello di lavoratori nell\u2019officina.<\/p>\n

6. Potere e autorit\u00e0<\/p>\n

Ci sono due aspetti di questo principio. Primo, quelli che hanno bisogno di attrezzi, materiale o altre risorse devono avervi libero accesso e l\u2019autorit\u00e0 di utilizzarle. Secondo, quelli che hanno quest\u2019autorit\u00e0 accettano la responsabilit\u00e0 che essa implica e usano questo potere con prudenza.<\/p>\n

7. Multifunzionalit\u00e0<\/p>\n

In generale, non si devono creare posti di lavoro frazionati e limitati. Questo \u00e8 negativo non solamente per il lavoratore (si ricordi\u00a0Modern Times<\/em>\u00a0di Charlie Chaplin) ma \u00e8 anche alla base di un sistema rigido e inefficace. Le organizzazioni devono essere capaci di aggiornarsi, rispondendo alle esigenze dei rispettivi ambienti, e ci\u00f2 \u00e8 tanto pi\u00f9 possibile quanto pi\u00f9 c\u2019\u00e8 flessibilit\u00e0 gi\u00e0 nella progettazione del sistema.<\/p>\n

8. Congruenza nei sistemi di sostegno<\/p>\n

Il sistema di pagamento, e altri sistemi che sostengono l\u2019operazione del sistema produttivo, devono essere organizzati congruentemente con esso. Per es., se il gruppo di lavoro ha potere decisionale sulla prestazione del sistema, il pagamento del lavoro svolto deve essere legato al funzionamento del gruppo piuttosto che all\u2019individuo.<\/p>\n

9. Organizzazione transizionale<\/p>\n

Quando si comincia una progettazione da zero, non esistono i problemi di transizione da un sistema progettato in un modo tecnocentrico a uno incentrato sull\u2019uomo, ma molte volte la gestione del cambiamento del sistema presenta molti problemi particolari. Due punti sono da sottolineare: l\u2019\u00e9quipe che progetta il nuovo sistema deve gestire la sua messa a punto e ai lavoratori che lavoravano nel vecchio sistema deve essere data la possibilit\u00e0 di formarsi per il nuovo sistema, in modo che possano anche loro contribuire ad una buona transizione. Questo criterio \u00e8 collegato strettamente con quello della compatibilit\u00e0.<\/p>\n

10. Incompletezza<\/p>\n

La progettazione \u00e8 un processo continuo e interattivo. E\u2019 importante conoscere i fini e la nozione di stabilit\u00e0 durante il processo di cambiamento, ma in realt\u00e0, passiamo da un periodo di transizione a un\u2019altro. Il concetto di stabilit\u00e0 \u00e8 pericoloso se gli permettiamo di impedire uno sviluppo vero.<\/p>\n

Un\u2019ulteriore tecnica per aiutare gli ingegneri a pensare in un altro modo durante la progettazione di un sistema produttivo \u00e8 quella delle sei “dimensioni di lavoro” (si veda la tavola). Queste dimensioni sono state utilizzate per valutare ogni posto di lavoro. Utilizzando le misurazioni di queste dimensioni \u00e8 possibile creare un profilo per ogni posto di lavoro che potrebbe essere utilizzato per valutare quanto la progettazione di esso sia incentrata sull\u2019uomo. Dato che queste dimensioni rappresentano tensioni \u2013 per es., se la struttura dell\u2019uso del tempo \u00e8 molto flessibile, potrebbe essere che le opportunit\u00e0 per comunicazioni non direttamente collegate con il lavoro diventano poche \u2013 ogni valutazione di un posto di lavoro \u00e8 particolare e non pu\u00f2 essere fissata da regole assolute. Un fattore importante da considerare \u00e8 quanto l\u2019organizzazione del lavoro sia nelle mani del lavoratore, nel senso che ognuno di noi valorizza di pi\u00f9 un aspetto o un\u2019altro del lavoro. Se il lavoratore ha abbastanza controllo sull\u2019organizzazione del suo tempo, queste preferenze personali possono essere incorporate nella progettazione, almeno fino ad un certo punto\u00a010<\/sup>.<\/p>\n

Lo scenario \u00e8 una descrizione in parole e immagini di come il sistema apparir\u00e0 quando sar\u00e0 finito. \u00c9 utile per gli ingegneri avere questa descrizione sintetica della realizzazione finale del progetto, anche se per i particolari, lo scenario non serve.<\/p>\n

 <\/p>\n

Conclusioni<\/strong><\/p>\n

Le parole di Rosenbrock, scritte oramai 20 anni fa, sono state valorizzate dagli sviluppi nel mondo dell\u2019impresa. Adesso, tutte le imprese cercano di curare di pi\u00f9 i loro dipendenti – le imprese<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Dimensioni del lavoro<\/em><\/td>\n<\/tr>\n
1.Struttura dell’uso del tempo<\/td>\n– pressione di un orario esterno o deadline<\/td>\n<\/tr>\n
– limite entro il quale il lavoratore pu\u00f2 organizzare l’uso del suo proprio tempo<\/td>\n<\/tr>\n
2.Spazio per movimento<\/td>\n– movimento richiesto per fare compiti richiesti<\/td>\n<\/tr>\n
– campo di movimento possibile non direttamente richiesto dai compiti lavorativi<\/td>\n<\/tr>\n
3. Rapporti sociali<\/td>\n– livello di comunicazione richiesto<\/td>\n<\/tr>\n
– livello di comunicazione possibile non direttamente collegata con compiti richiesti<\/td>\n<\/tr>\n
4. Responsabilit\u00e0 e flessibilit\u00e0 di controllo<\/td>\n– livello di responsabilit\u00e0 delegato al lavoratore<\/td>\n<\/tr>\n
– livello di responsabilit\u00e0 manageriale che \u00e8 possibile per il lavoratore da esercitare<\/td>\n<\/tr>\n
5. Qualificazione<\/td>\n– livello di addestramento richiesto per questo posto<\/td>\n<\/tr>\n
– possibilit\u00e0 per il lavoratore di imparare all’interno del compito<\/td>\n<\/tr>\n
6. Controllo dello stress<\/td>\n– limite entro il quale il lavoratore \u00e8 capace di controllare la pressione fisica e mentale del lavoro.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Dimensioni del lavoro in rapporto al livello di restrizione (\u20180\u2019 indica nessuna restrizione), relative al profilo di un posto di lavoro<\/em><\/p>\n

\"tisu\"<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

manifatturiere particolarmente. In un certo senso, gli ingegneri sono stati costretti a cambiare il loro atteggiamento, ma restano ancora almeno due problemi. Il primo: non \u00e8 chiara la base di questo cambiamento; \u00e8 pi\u00f9 opportunistico che altro. Il secondo \u00e8 collegato con il primo: resta ancora la pre-eminenza del profitto sulla persona e sulla vita sociale, una preminenza che era uno dei fattori principali all\u2019inizio della svolta tecnologica della rivoluzione industriale. Quindi questa nuova direzione non sembra essere basata solidamente su un ripensamento sulle basi della progettazione, come vediamo nella TISU. Ma anche qui, resta il problema dell\u2019idea di persona che guida la progettazione della TISU. Essa \u00e8 abbastanza individualistica, e basata sull\u2019autonomia; l\u2019aspetto sociale della persona non \u00e8 valorizzato quanto quello dell\u2019autonomia. Ma, possiamo dire che la TISU \u00e8 almeno un passo nella direzione giusta, da essere ancora presa sul serio nel mondo della manifattura e nel mondo imprenditoriale in genere.<\/p>\n

Nel prossimo articolo, saranno presentati alcuni esempi importanti dell\u2019applicazione della TISU.<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

NOTE<\/strong><\/p>\n

1<\/sup>\u00a0Voglio ringraziare la Dr.ssa Elizabeth Garnsey (la direttrice della mia tesi di dottorato a Cambridge ) per avermi introdotta a molti degli ideali esposti nel mio articolo.<\/p>\n

2<\/sup>\u00a0Per una presentazione divulgativa dell\u2019approccio di E.F. Schumacher, si vede\u00a0Small is Beautiful: A Study of Economics as if People Mattered<\/em>, Abacus, 1974 (prima pubblicazione, Blond and Briggs, 1973), trad. it<\/p>\n

Piccolo \u00e8 bello : uno studio di economia come se la gente contasse qualcosa<\/em>, traduzione di Daniele Doglio, Milano, Mondadori, 1978.<\/p>\n

3<\/sup>\u00a0Quest\u2019esempio \u00e8 stato pubblicato prima nell\u2019articolo “Engineers and the Work the People Do” in IEEE Control Systems Magazine, vol .1, no.3, September 1981, e poi nell\u2019antologia, The Experience of Work, a cura di Craig R. Littler, Aldershot:Gower\/The Open University, 1985, 161 – 171.<\/p>\n

4<\/sup>\u00a0Technics and Civillization, Routledge, London, 1934; trad. it Tecnica e cultura, traduzione di Ettore Gentilli, Il Saggiatore di Mondadori, Milano, 1968; “Technics and the nature of man” in Knowledge Among Men: eleven essays on science, culture and society commemorating the 200th anniversary of the birth of James Smithson, Paul Oehser (ed), Smithsonian Institute, 1966.<\/p>\n

5<\/sup>\u00a0Per ulteriori informazioni, rimando all\u2019articolo di Rosenbrock gi\u00e0 citato.<\/p>\n

6<\/sup>\u00a0Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, Univ. of Chicago Press, 1970.<\/p>\n

7<\/sup>\u00a0Si veda, per esempio, A. Ainger, R. Kaura e R. Ennals (edd.),\u00a0Executive Guide to Business Success through Human-Centred Systems<\/em>, Springer-Verlag TELOS, 1995, e gli articoli rilevanti nei rapporti della Commissione Europea sul progresso del programma<\/p>\n

ESPRIT,\u00a0Esprit<\/em>\u00a01985, North-Holland, 1986, e\u00a0Esprit<\/em>\u00a01987, North-Holland, 1987.<\/p>\n

8<\/sup>\u00a0Per ulteriore informazione su questi principi, vedi HH Rosenbrock, (ed) Designing Human Centred Technology: A Cross-disciplinary project in Computer-Aided Design, Springer-Verlag, 1989.<\/p>\n

9<\/sup>\u00a0Cfr. A. Cherns: “Sociotechnical Principles Revisited”, Human Relations, vol. n.3, 1987, 153 – 161.<\/p>\n

10<\/sup>\u00a0Si veda F. Rauner, L. Rasmussen and M. Corbett, The Social Shaping of Technology and Work: a conceptual framework for research and development projects in CIM area, rapporto scritto per il progetto ESPRIT 1217, e pi\u00f9 tardi pubblicato in una versione leggermente modificata in AI and Society.<\/p>\n

 <\/p>\n

F. Marzano: Yes or no to globalization?<\/strong><\/p>\n

P. Kulczycki: In Politics as a Christian: An Outline of the Life and Tought of G. Lazzati<\/strong><\/p>","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":""},"autori":[895],"fascicolo":[25],"class_list":["post-929","articolo","type-articolo","status-publish","hentry","autori-helen-alford","fascicolo-febbraio-2000"],"acf":[],"yoast_head":"\nOikonomia - La tecnologia incentrata sull'uomo (TISU). Parte I: Lo sfondo e la teoria<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Leggi l'articolo a cura di Helen Alford, pubblicato nel numero di Febbraio 2000. 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