{"id":2853,"date":"2022-10-01T12:00:00","date_gmt":"2022-10-01T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=2853"},"modified":"2026-04-19T04:19:54","modified_gmt":"2026-04-19T02:19:54","slug":"scopo-dellimpresa-ed-etica-manageriale","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2022\/ottobre\/scopo-dellimpresa-ed-etica-manageriale\/","title":{"rendered":"Scopo dell\u2019impresa ed etica manageriale"},"content":{"rendered":"

1. Introduzione<\/strong><\/p>\n

L\u2019innovazione tecnologica, con il graduale passaggio dalla meccanica all\u2019informatica a partire dalla seconda met\u00e0 del Novecento, ha innescato il fenomeno noto come \u201cla terza rivoluzione industriale\u201d che ha provocato mutamenti generativi di sviluppo economico e sociale, ma anche disuguaglianze diffuse. Tra le cause, alla base di questo processo trasformativo, occorre ricordare l’accumulazione di conoscenze scientifiche inizialmente per usi militari e solo successivamente per gli impieghi civili, le condizioni di stabilit\u00e0 esistenti nelle liberal democrazie occidentali e la scoperta di nuove fonti energetiche.<\/p>\n

Il capitalismo \u201cpost fordista\u201d, di matrice occidentale ed atlantica, ha generato un progresso senza precedenti nella storia e consentito a milioni di persone di uscire dalla povert\u00e0. Probabilmente l\u2019impresa \u00e8 il miglior esempio di successo organizzativo, degli ultimi due secoli, per la produzione e vendita, in modo efficiente, di beni economici e servizi.<\/p>\n

D\u2019altro canto, essa ha generato problemi, si pensi all\u2019inquinamento, all\u2019impiego di forza lavoro minorile, alla perdita di fiducia verso le imprese (Wookey, Alford e Hickey, 2022) ed accentuato disuguaglianze a causa delle distorsioni presenti nei mercati globalizzati. Il capitalismo \u00e8 divenuto una vera e propria religione, con dogmi e simboli specifici, compreso l\u2019atto di fede assoluta nei confronti del \u201cmercato\u201d che tutto risolve ed appiana.<\/p>\n

Le radici di questi problemi possono derivare da convinzioni limitanti sul mondo degli affari, ma soprattutto sul ruolo della persona in tale complesso contesto. Nel tempo si sono affermati approcci e stili manageriali diversi a partire dalle esperienze gestionali emerse nella direzione dell\u2019industria del carbone ed arrivando poi alla logica della Qualit\u00e0 Totale1<\/sup>. Tra di essi si ricorda la \u201cdirezione integrata\u201d rappresentata dal POSDCORB2<\/sup>\u00a0(Gulick e Urwick, 1937) a sua volta influenzata dai quattordici principi di Management di Fayol3<\/sup>. Nel tempo per\u00f2 si \u00e8 compreso come il management sia non solo un insieme di compiti gestionali, ma anche un \u201cproblema di uomini\u201d (Drucker, 2000). In questa prospettiva, il successo ed il fallimento del management sono successi e fallimenti \u201cdel manager\u201d, cio\u00e8 di una persona. Per Drucker \u00e8 importante \u201ccome\u201d si ottiene un buon risultato: come si vedono le cose, come ci si dedica, come ci si comporta eticamente. Dal suo punto di vista, la dimensione sociale dell\u2019impresa \u00e8 una dimensione di \u201csopravvivenza\u201d. Egli lega la strategia agli obiettivi, che sono di realizzazione e tendenti ad un\u2019azione. Secondo Drucker \u201cessi sono la strategia\u201d.<\/p>\n

Un diverso punto di vista vede quest\u2019ultima quale \u00abmodello di ricerca del successo imprenditoriale che l\u2019impresa ha adottato o intende adottare\u00bb (Coda, 2017). Oppure, in un altro caso, la strategia \u00e8 vista come \u00absistema di scelte o di azioni che determina dinamicamente il posizionamento ed equilibrio strutturale e simultaneo dell\u2019azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati\u00bb (Invernizzi, 2017). Altri autori hanno proposto invece il concetto di \u201cmossa strategica\u201d quale \u00abinsieme di azioni o decisioni manageriali legate all\u2019offerta di nuovi prodotti\/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato\u00bb (Kim e Mauborgne, 2005).<\/p>\n

 <\/p>\n

2. La responsabilit\u00e0 sociale d\u2019impresa<\/strong><\/p>\n

L\u2019emergere della Corporate Social Responsibility, a partire dall’esperienza del bilancio sociale e di sostenibilit\u00e0, ha rimesso al centro, negli ultimi anni, il tema dell\u2019etica nell\u2019economia e del \u201cperch\u00e9\u201d essere etici. Questa tendenza si \u00e8 espressa nel tempo in tre visioni morali differenti che hanno contribuito agli sviluppi della moderna CSR, nella quale il modello degli stakeholder ha poi trovato, quale base, l\u2019etica della responsabilit\u00e0 di matrice weberiana. Il primo filone, di stampo neo classico e legato al \u201cBusiness Case\u201d o alla logica \u201cOne Bottom Line\u201d, ha indicato nel successo economico e nell\u2019aumento dei profitti la principale ragione per essere etici, provocando per\u00f2 situazioni di opportunismo ed una CSR legata principalmente a questioni di marketing. In tale ambito il premio Nobel Friedman individuava l\u2019esistenza di una sola responsabilit\u00e0 di impresa: incrementare il profitto. Questa focalizzazione sul business case e sugli obiettivi \u00e8 tuttora dominante nella mentalit\u00e0 manageriale legata al mero concetto di shareholder value.<\/p>\n

Il secondo filone (Freeman e Evan, 1988) \u00e8 invece basato, nella logica kantiana, sulla soddisfazione degli interessi personali di chi fa parte dell\u2019impresa. I due autori hanno compreso nel concetto di \u201cstakeholder\u201d tutti coloro che possono influenzare o sono influenzati dall\u2019impresa, compresi i portatori passivi. Il fondamento morale di tale visione consiste nel principio del rispetto delle persone che sono \u201cfini e non mezzi per altri fini\u201d.<\/p>\n

Il terzo filone ha invece proposto l\u2019idea del \u201ccontratto sociale\u201d tra tutti gli stakeholder e spostato il focus sulla negoziazione tra i diversi portatori di interesse e sul rispetto degli obblighi contrattuali (Sacconi 2004).<\/p>\n

In tempi recenti si \u00e8 studiata poi la correlazione tra la performance sociale d\u2019impresa (CSP) e la performance finanziaria aziendale (CFP) indagando sul \u201cse e come\u201d la responsabilit\u00e0 sociale d’impresa (CSR) comporti perdite economiche e finanziarie o garantisca realmente un vantaggio competitivo (Soana, 2011).<\/p>\n

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3. Lo scopo dell\u2019impresa per \u201cA Blue Print for Better Business\u201d<\/strong><\/p>\n

Il significato della parola \u201cscopo\u201d \u00e8 spesso sintetizzato nel \u201cpunto a cui si mira\u201d o \u201cnel fine a cui si tende\u201d. In un\u2019accezione pi\u00f9 ampia, scopo \u00e8 sia il \u201cbersaglio\u201d che lo \u201csguardo\u201d. Ogni impresa dovrebbe avere uno scopo anche se spesso sono proprio i dipendenti della stessa a non ricordarlo o a non saperlo identificare.<\/p>\n

In Blue Print4<\/sup>, sorta a Londra quando un gruppo di imprenditori britannici preoccupati per la rottura della fiducia tra grandi imprese e societ\u00e0 chiese aiuto all\u2019Arcivescovo di Westminster, si \u00e8 cercato di capire se esiste un modo diverso di \u201cpensare il mondo del business\u201d a partire dall\u2019impostazione mentale necessaria nel processo decisionale e passando poi ai comportamenti concreti. Sia il capitalismo di natura anglo-sassone, fin dalla prima Rivoluzione Industriale, che quello sino-asiatico, si sono sostanzialmente orientati sulla massimizzazione dei profitti (Friedman 1962) e sulle preferenze utilitariste5<\/sup>\u00a0dell\u2019essere umano. Invece, le idee poste in essere da Blue Print orientano l\u2019azienda a concentrarsi sulle persone e sulla qualit\u00e0 delle relazioni, oltre che sugli affari. Il pensiero proposto da Blue Print \u00e8 riassunto in due documenti che definiscono un quadro per guidare il processo decisionale e un gruppo di principi per indirizzare un\u2019attivit\u00e0 guidata da uno scopo (Wookey, Alford e Hickey, 2022).<\/p>\n

Essi indicano che l\u2019impresa ha certamente un ruolo nella societ\u00e0, ma nello stesso tempo deve \u201cvedere\u201d le persone. Per Blue Print, essere guidati da uno scopo \u00e8 pi\u00f9 importante che averlo. Lo scopo \u00e8 la stella polare che guida l\u2019azienda, la sua strategia ed allo stesso tempo ispira coloro che lavorano nell\u2019organizzazione. Esso \u00e8 il collegamento tra quello in cui l\u2019azienda crede e dice e ci\u00f2 che effettivamente viene messo in atto. Secondo Blue Print, affinch\u00e9 esso sia autentico \u00e8 necessario che vi sia una connessione con la strategia ed i risultati della stessa.<\/p>\n

Dal punto di vista di Blue Print \u201cogni persona \u00e8 un qualcuno, non un qualcosa\u201d. Ciascuna persona ha una dignit\u00e0 e non dovrebbe essere solo un mezzo (risorsa) per avere successo negli affari e raggiungere gli obiettivi. Inoltre, per Blue Print occorre \u201cfornire valore servendo la societ\u00e0\u201d. In questa prospettiva il fare impresa \u00e8 visto come qualcosa in pi\u00f9 del solo profitto. Infatti, fare impresa significa anche produrre \u201cbeni che siano veramente buoni e servizi che siano veramente utili\u201d.<\/p>\n

Il framework di Blue Print definisce cinque \u201cdescrittori di comportamento\u201d. Si tratta di aspetti che delineano come le persone possono comportarsi per consentire ad un’organizzazione di realizzare gli scopi sopra elencati nella pratica. Il primo elemento \u00e8 la solidariet\u00e0 che vede un diverso valore dell\u2019altro ed il servire una comunit\u00e0 pi\u00f9 ampia. In questa prospettiva le persone contano, sono importanti, non sono solo \u201crisorse\u201d, \u201casset\u201d o \u201ccapitale intangibile\u201d. Il secondo elemento, che lega la libert\u00e0 alla responsabilit\u00e0, \u00e8 la sussidiariet\u00e0. Essa implica la fiducia nell\u2019altro e la presa della decisione il pi\u00f9 vicino possibile al problema da risolvere. Il terzo elemento \u00e8 la reciprocit\u00e0 attraverso la quale si costruiscono relazioni basate sulla fiducia e si condivide tempo e conoscenza con gli altri. Il quarto elemento \u00e8 la pluralit\u00e0 che consente di valorizzare le diversit\u00e0 attraverso l\u2019espressione di diversi modi di pensare. Il quinto elemento \u00e8 la sostenibilit\u00e0 nella gestione delle persone, dei valori e delle risorse, attraverso lo sviluppo e la rigenerazione delle stesse. Ogni descrittore di comportamento, che pu\u00f2 avere soglie minime e massime, dovrebbe indirizzare e guidare le relazioni non sulla base di interessi personali, ma su logiche di mutualit\u00e0 e di bene comune. Per Blue Print, se i comportamenti in azienda derivano dallo scopo, l\u2019autenticit\u00e0 dello scopo \u00e8 convalidata dai quei comportamenti che creano un carattere coerente con la dignit\u00e0 della persona e forniscono valore servendo la societ\u00e0 tutta.<\/p>\n

Dunque, in questa prospettiva, i comportamenti sono \u201cguidati e motivati\u201d dalla ricerca dello scopo.<\/p>\n

I grandi fallimenti della storia (Enron, Lehman Brothers Holdings e la crisi del Monte dei Paschi di Siena, ecc.) hanno dimostrato che comportamenti \u201ccarenti\u201d non hanno fatto realizzare lo scopo dell\u2019impresa e che se lo scopo non \u00e8 realmente autentico si abbassa il livello di motivazione del management a mettere in campo \u201cbuone\u201d condotte.<\/p>\n

Dunque, \u201ccome\u201d deve essere lo scopo? Certamente autentico, sia verso l\u2019interno che verso l\u2019esterno dell\u2019organizzazione. Per Blue Print, un\u2019azienda guidata da uno scopo avr\u00e0 un impatto, per quanto possibile, positivo sulle vite degli stakeholder. Essa, grazie alla qualit\u00e0 delle relazioni messe in opera, creer\u00e0 beni condivisi necessari alla sopravvivenza dell\u2019impresa nel lungo termine.<\/p>\n

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4. Differenza tra Scopo e Mission<\/strong><\/p>\n

Se la Mission aziendale dice chi siamo, qual \u00e8 la nostra attivit\u00e0, chi sono i nostri clienti, quali bisogni vogliamo servire e quali valori rappresentano la nostra cultura d\u2019impresa, lo scopo \u00e8 qualcosa di pi\u00f9 ampio ed \u00e8 visto al servizio della societ\u00e0 con un impatto positivo sul mondo circostante. Per Blue Print, esso guida il processo decisionale attraverso una narrativa che sia semplice e credibile; esso si focalizza sulle relazioni e sulle persone, cercando di avere un\u2019influenza positiva sulla vita di coloro con cui entra in contatto.<\/p>\n

In questa prospettiva un \u201cbuono scopo\u201d non \u00e8 una frase accattivante da inserire sul sito web aziendale, all\u2019inizio del company profile o nella prima slide di una presentazione. Esso non \u00e8 il solo motivo per il quale l\u2019azienda esiste perch\u00e9, nella sua elaborazione, include anche la societ\u00e0 che ne trae beneficio. Quindi, secondo Blue Print un buono scopo ispira le persone dentro e fuori l\u2019organizzazione aziendale; gi\u00e0 su questo punto lo scopo differisce dalla Mission che spesso fatica ad essere conosciuta all\u2019interno dei confini dell\u2019azienda. Uno scopo che ispiri ha anche la capacit\u00e0 di rafforzare la connessione tra azienda e quello che contribuisce a realizzare nella societ\u00e0. Come secondo punto, esso deve essere pratico e fornire una direzione strategica agli affari, consentendo alle persone di prendere decisioni con un chiaro punto di riferimento, cosa che non viene quasi mai considerata con la Mission. Una decisione guidata da uno scopo potrebbe anche far scattare, nei comportamenti decisionali, dei confini e porre dei limiti negoziali che invece sarebbero superati nel modo tradizionale di fare affari in cui prevale una logica utilitarista senza alcuna inclusione nel processo decisionale della Mission. Per sintetizzare, l\u2019autenticit\u00e0 \u00e8 il punto focale di collegamento tra quello in cui l\u2019azienda crede, dice e ci\u00f2 che fa realmente. Anche in questo caso, nella storia sono migliaia gli esempi di aziende con scopi molto lontani da quanto dichiarato nella Mission, a prova di come i due concetti siano distanti, non presenti o divergenti.<\/p>\n

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5. Conclusioni<\/strong><\/p>\n

Secondo Rainieri, nelle imprese un ruolo fondamentale \u00e8 ricoperto dai leader e da come essi prenderanno le decisioni nell\u2019esercizio del loro ruolo (Franchi e Rainieri, 2019). Certamente i loro atteggiamenti influenzano, nel bene e nel male, i collaboratori ed impattano sul clima aziendale, sulla motivazione e sulla capacit\u00e0 di gestire i cambiamenti. Dal punto di vista di Rainieri, il leader dovrebbe \u00ablavorare con la parte pi\u00f9 evoluta di s\u00e9 stesso, superando limiti e creando una nuova visione prospettica\u00bb.<\/p>\n

Rainieri, nel suo lavoro, ritiene che \u00absolo un atteggiamento personale positivo ed improntato a valori etici, nel senso di \u201cethikos\u201d inteso come teoria del vivere, pu\u00f2 contaminare concretamente gli individui e fare decidere loro di battersi per la strategia\u00bb. In questa prospettiva, Rainieri sottolinea che \u00abil vero leader \u00e8 sollecitato e costretto a superare i piccoli o grandi egoismi personali per favorire una visione pi\u00f9 ampia poich\u00e9 solo questo atteggiamento lo avvicina alla grande compensazione dell\u2019economia del dono, unica nel creare una realt\u00e0 di reciprocit\u00e0 che realizza una crescita etica\u00bb (Rainieri, 2019).<\/p>\n

Oltre a questo punto di vista, occorre evidenziare il tema della responsabilit\u00e0 dei management aziendali che dovrebbero rendere conto dei loro \u201csotto prodotti\u201d (Drucker, 2000). Inoltre, per Drucker il management \u00e8 la capacit\u00e0 di cogliere, nelle varie fasi del processo gestionale, quali siano i principi corretti a cui ispirarsi. Da cosa dipende per\u00f2 questa capacit\u00e0 e come mai alcuni top manager, pagati enormemente di pi\u00f9 dei loro collaboratori, con possibilit\u00e0 di formazione e studio durante tutto il loro percorso di carriera, mettono in atto comportamenti opportunistici e, a volte, criminali? Cosa prevale in loro e perch\u00e9 ad un certo punto questi leader diventano \u201ccomprabili\u201d? A questa domanda \u00e8 difficile trovare una risposta esaustiva in quanto le variabili in gioco sono molteplici. Secondo Rainieri, i condizionamenti pi\u00f9 frequenti sono dati dal bisogno di riscatto della persona, dal far s\u00ec che il profitto economico, in quanto \u201cprodotto da esibire\u201d, li definisca come individui e dal costrutto cognitivo della competizione anzich\u00e9 della reciprocit\u00e0. Per Rainieri, pi\u00f9 in generale, nel momento in cui il leader non si assume la responsabilit\u00e0 di rivedere i propri traumi incorre nel rischio di agire secondo schemi cognitivi e comportamentali disfunzionali derivanti da questi (Rainieri, 2019).<\/p>\n

Per Blue Print, unire lo scopo aziendale ed i valori personali per servire la societ\u00e0 potrebbe porre rimedio alle distorsioni di una cultura aziendale dominante che guarda solo al profitto nel breve termine e che non include l\u2019etica delle virt\u00f9 nella formazione dell\u2019individuo prima e del manager poi. Tra le soluzioni, Blue Print propone il lavorare per cambiare la mentalit\u00e0 dei leader aziendali e rifocalizzare l\u2019attenzione sull\u2019\u201cessere\u201d e non solo sul \u201cfare\u201d, attraverso un impegno condiviso che porti a riflettere, esplorare e parlare di \u201cci\u00f2 che conta\u201d e del \u201cperch\u00e9\u201d (Wookey, Alford e Hickey, 2022).<\/p>\n

Per questa ragione occorre ricordare che, secondo quanto indicato da Papa Benedetto XVI, \u00abaccanto al bene individuale, c\u2019\u00e8 un bene legato al vivere sociale delle persone: il bene comune\u00bb. In questa prospettiva, le istituzioni e le imprese devono ricordarsi che \u201cil primo capitale da salvaguardare e valorizzare \u00e8 l\u2019uomo, la persona, nella sua integrit\u00e0: l\u2019uomo infatti \u00e8 l\u2019autore, il centro e il fine di tutta la vita economico-sociale\u201d (Benedetto XVI, 2009).<\/p>\n

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NOTE<\/strong>:<\/p>\n

1<\/sup>\u00a0TQM (Total Quality Management), \u00e8 un modello organizzativo nato in Giappone dopo la Seconda Guerra Mondiale e diffusosi prima negli USA e poi in tutto l\u2019Occidente. Esso prevede il coinvolgimento di tutta l\u2019impresa nel raggiungimento dell\u2019obiettivo aziendale (Mission) attraverso la mobilitazione di tutti i dipendenti e la riduzione degli sprechi.
\n2<\/sup>\u00a0Acronimo inglese per: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting.
\n3<\/sup>\u00a0Henri Fayol (Istanbul, 1841 \u2013 Parigi, 1925), \u00e8 stato un ingegnere e imprenditore francese operante nell\u2019industria mineraria ed ideatore della teoria di direzione aziendale nota come \u201cFayolismo\u201d.
\n4<\/sup>\u00a0\u201cA Blue Print for Better Business\u201d \u00e8 organizzazione indipendente fondata a Londra nel 2014 il cui scopo \u00e8 creare una societ\u00e0 migliore attraverso la realizzazione di un nuovo modo di pensare e comportarsi nel mondo degli affari. Nel 2012 un gruppo di alti dirigenti d’azienda si \u00e8 rivolto all’Arcivescovo di Westminster ritenendo che i principi dell’insegnamento morale e sociale cristiano, e in particolare la tradizione del pensiero sociale cattolico, potessero contribuire a determinare un cambiamento negli affari. Sempre nel 2012 si \u00e8 tenuta una conferenza che ha esplorato come la cultura aziendale sia stata distorta, o percepita come distorta, in una direzione sintetizzabile nel perseguimento di un guadagno finanziario a breve termine a discapito della dignit\u00e0 personale e dei benefici a lungo termine per le imprese e la societ\u00e0. www.blueprintforbusiness.org
\n5<\/sup>\u00a0Il fondatore di tale teoria filosofica \u00e8 considerato Jeremy Bentham (Londra 1748 – Londra 1832), al quale si deve la formulazione del principio fondamentale dell\u2019utilitarismo, secondo il quale \u00e8 utile ci\u00f2 che ha come conseguenza la pi\u00f9 grande felicit\u00e0 del maggior numero di persone.<\/p>\n

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Bibliografia<\/strong><\/p>\n

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