{"id":1493,"date":"2006-02-01T12:00:00","date_gmt":"2006-02-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=1493"},"modified":"2026-04-11T22:29:33","modified_gmt":"2026-04-11T20:29:33","slug":"piccola-impresa-e-scelta-strategica-per-la-rsi","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2006\/febbraio\/piccola-impresa-e-scelta-strategica-per-la-rsi\/","title":{"rendered":"Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI"},"content":{"rendered":"

Un\u2019analisi dei modelli ed approcci aziendali alla RSI, \u00a0<\/strong><\/em><\/p>\n

dalla letturatura alla realta\u2019 delle PMI italiane<\/strong><\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

1. La specificit\u00e0 del mondo delle aziende di piccola dimensione nell\u2019approccio alla RSI<\/strong><\/p>\n

La cultura della responsabilit\u00e0 sociale d\u2019impresa, oggi, viene concepita come una risorsa strategica per lo sviluppo delle aziende,\u00a0ed in particolare delle PMI, una chiave di investimento utile per l\u2019accrescimento della propria competitivit\u00e0. \u00c8 necessario, quindi, discutere e promuovere la cultura delle PMI nel campo della RSI come stimolo per l\u2019innovazione e lo sviluppo economico e sociale.<\/p>\n

L\u2019Italia \u00e8 conosciuta, infatti, per la sua grande concentrazione di piccole imprese; ci\u00f2 che \u00e8 peculiare nel sistema produttivo italiano \u00e8 la dimensione aziendale: oltre il 98% del totale delle imprese opera con meno di 100 dipendenti e, di queste, oltre il 90% ha meno di 20 addetti, con una media di 7 dipendenti per unit\u00e0. Tale fenomeno \u00e8 di grande rilievo poich\u00e9 sottolinea come un processo di sviluppo sostenuto, anche in Paesi con elevati costi della manodopera e del denaro, non \u00e8 necessariamente legato alla presenza della grande impresa.<\/p>\n

Le PMI, e particolarmente quelle a struttura familiare che caratterizzano sostanzialmente la realt\u00e0 Italiana, fondate su valori quali propriet\u00e0 privata, responsabilit\u00e0 individuale, libera competizione, costituiscono secondo molti pareri la spina dorsale dei sistemi economici liberali di stampo occidentale.<\/p>\n

Costituiscono infatti uno dei modelli di propriet\u00e0 che pu\u00f2 essere riscontrato in tutti i singoli sistemi economici nazionali, accanto alle formule tipiche quali aziende a controllo finanziario, public companies, o aziende a partecipazione statale.<\/p>\n

Molti sono i temi di grande interesse e attualit\u00e0 che animano la discussione e la ricerca della \u201cvia\u201d della PMI alla responsabilit\u00e0 sociale, e non mancano esempi ed esperienze originali ed innovative, che offrono materia per nuovi ed interessanti spunti di riflessione. Tra questi, la reazione alla globalizzazione, la comunicazione, l\u2019attenzione all\u2019ambiente, la redditivit\u00e0 delle imprese, l\u2019etica e la trasparenza, l\u2019imprenditoria femminile, l\u2019analisi storica e congiunturale di alcuni settori. Il filo conduttore di tutte le situazioni, casi ed esperienze, al di l\u00e0 della singola caratteristica specificit\u00e0, \u00e8 di mettere a fuoco la classe imprenditoriale italiana confrontandola, quando possibile, con le situazioni registrate negli altri Paesi anche se, purtroppo, non sempre, le best practice a livello internazionale hanno origine in Italia, e sempre pi\u00f9 spesso ci si ritrova a dover inseguire gli altri Paesi, nel percorso complesso e faticoso, ma anche stimolante e costruttivo della RSI. Un fattore condizionante della situazione nazionale, \u00e8 proprio dato dalla composizione del sistema industriale\/produttivo, polverizzato in milioni di piccole e piccolissime imprese, per le quali i modelli e le pratiche sviluppate per le grandi imprese e le multinazionali, non costituiscono un campo di applicazione neppur lontanamente accostabile.<\/p>\n

Questa caratteristica di particolarit\u00e0 strutturale, se trova validit\u00e0 nel campo dei modelli e delle prassi applicative, diviene ancor pi\u00f9 vera e significativa nel livello della dimensione etica e valoriale vissuta e praticata dalle PMI, rispetto a quanto vale per le grandi imprese. Le PMI assumono caratteristiche specifiche in quasi tutte le dimensioni chiave per la costruzione di modelli e comportamenti utili alla RSI.<\/p>\n

Esiste quindi una specificit\u00e0 caratteristica della piccola impresa per:<\/p>\n

– il sistema dei valori praticati e la dinamica con la quale evolvono;
\n– la dimensione etica con la quale viene vissuta l\u2019attivit\u00e0 imprenditoriale;
\n– gli assetti ed i modelli di governance aziendale;
\n– i condizionamenti ambientali, familiari, contestuali del fare impresa;
\n– i processi di definizione e sviluppo delle strategie aziendali;
\n– il set di strumenti, percorsi, metodologie ed atteggiamenti utili per la RSI;
\n– i processi di comunicazione e l\u2019impatto da essi generato.<\/p>\n

E\u2019 interessante e necessario, a questo punto, comprendere il complesso rapporto di valori, aspettative, ed interessi intercorrente nella PMI tra impresa ed imprenditore, che in molti casi, \u00e8 l\u2019elemento fondamentale che caratterizza sostanzialmente la dimensione sociale ed operativa dell\u2019azione aziendale. La ragione stessa dell\u2019intraprendere, la vision di un modello esistenziale non solo professionale, ma ontologico.<\/p>\n

Come accade in ogni impresa, i comportamenti delle PMI sono profondamente condizionati dai valori e dalla visone imprenditoriale dei cosiddetti \u201cattori chiave\u201d aziendali, ma in questo specifico caso, i comportamenti e lo stile direzionale risentono di una particolare specificit\u00e0, che pu\u00f2 essere orientata alla eticit\u00e0 o meno, ma comunque derivata dall\u2019assetto di collegamento alla struttura familiare di riferimento.<\/p>\n

La piccola e media impresa \u00e8 comunque molto caratterizzata in senso individuale e accentra nella figura del proprietario imprenditore una pluralit\u00e0 di funzioni tecniche e di ruoli che \u00e8 difficile separare. Particolarmente nella fase di definizione strategico\/gestionale, e nelle fasi critiche di cambiamenti significativi di strategia (come per i nostri fini l\u2019adozione di pratiche per la RSI), la sovrapposizione di ruoli imprenditoriali, manageriali e familiari concentrati nella figura del proprietario-imprenditore-manager garantisce una polarizzazione di capacit\u00e0 decisionale che abilita un\u2019operativit\u00e0 altamente finalizzata e un controllo unitario.<\/p>\n

Si tratta di una situazione sostanzialmente irriproducibile in altri contesti aziendali di grandi dimensioni, che presenta un elevato grado di specificit\u00e0 e, quindi, difficilmente trasferibile e riproducibile.<\/p>\n

2. Il valore della leadership imprenditoriale nei processi di visioning strategico e gestione aziendale<\/strong><\/p>\n

L\u2019impresa, nella visione degli imprenditori (che spesso coincide con quella di se stessi e della propria attivit\u00e0 come persone – cio\u00e8 per ci\u00f2 che si \u00e8, non per ci\u00f2 che si fa), \u00e8 un\u2019organizzazione che elabora una specifica cultura orientata a soddisfare domande e a intercettare bisogni.<\/p>\n

Un\u2019adeguata visione d\u2019impresa implica la capacit\u00e0 di cogliere i processi organizzativi in un\u2019ottica dinamica, imparare a osservare i mercati e il mondo sociale nella loro realt\u00e0 effettuale, usare il marketing in modo creativo padroneggiando tutte le tecniche di ricerca e di analisi, affrontare problemi di comunicazione pubblica e politica.<\/p>\n

Ricerche condotte a livello nazionale presso i piccoli imprenditori1<\/sup>, segnalano come l\u2019intraprendenza (imprenditorialit\u00e0) risulta essere il fattore che motivo la scelta fondamentale di intraprendere e quindi di affermarsi a capo di un\u2019azienda. Subito dopo viene la realizzazione di un\u2019idea innovativa a indicare la necessit\u00e0 di rimanere sempre al passo con i tempi, proponendosi l\u2019imprenditore nel ruolo di creatore di idee utili al vivere quotidiano.<\/p>\n

In ogni caso, questo modello concettuale che gli imprenditori hanno di s\u00e9, rivela quanto sia ritenuto fondamentale, per la maggior parte degli imprenditori, incrementare le proprie competenze sul campo, acquisendo una sempre maggiore esperienza lavorativa, con la quale crescere come leader e migliorare sempre pi\u00f9 la gestione della propria azienda.<\/p>\n

Da questa analisi, si \u00e8 ricavato che le caratteristiche considerate pi\u00f9 rilevanti sono la vision, il ruolo dei collaboratori, l\u2019integrit\u00e0 e l\u2019innovazione. Per vision si intende quindi la capacit\u00e0 dell\u2019imprenditore di saper indicare la direzione complessiva dell\u2019operare. L\u2019organizzazione aziendale della PMI presenta dunque un elevato grado di dipendenza dall\u2019imprenditore: ci\u00f2 restringe le possibilit\u00e0 di sviluppo ed aumenta la vulnerabilit\u00e0 dell\u2019impresa.<\/p>\n

Poich\u00e9 la risorsa chiave e, per le cose gi\u00e0 dette, scarsa, risulta quella della leadership imprenditoriale, \u00e8 fondamentale che a un certo livello di sviluppo il titolare si liberi progressivamente da compiti di tipo prevalentemente direzionale e operativo, per rendersi disponibile per compiti di tipo strategico.2<\/sup><\/p>\n

Raramente le scelte strategiche compiute dalle PMI trovano riscontro in processi di elaborazione formalizzati. In quasi tutte le imprese di successo, sono per\u00f2 riscontrabili due elementi: una forte consapevolezza delle proprie competenze critiche e una chiara vision di come l\u2019azienda possa costruire su di esse una superiorit\u00e0 competitiva ed economica.<\/p>\n

Applicando, il pi\u00f9 delle volte magari inconsapevolmente, quelli che sono individuati come gli approcci pi\u00f9 avanzati in tema di processi di pianificazione strategica3<\/sup>, nelle imprese studiate l\u2019attenzione \u00e8 posta pi\u00f9 sul visioning che sul planning.<\/p>\n

Non si assiste quindi alla definizione minuziosa di strategie competitive, mentre le scelte strategiche sono riassunte in un disegno di ci\u00f2 che l\u2019impresa desidera diventare e che funge da guida per l\u2019intera organizzazione. L\u2019attore principale del processo di definizione della vision \u00e8 certamente l\u2019imprenditore, nel momento in cui il processo di creazione dell\u2019impresa nasce dall\u2019interazione tra pi\u00f9 soggetti ognuno dei quali contribuisce all\u2019idea imprenditoriale.<\/p>\n

E\u2019 quindi l\u2019imprenditore a svolgere il ruolo critico di attivatore di risorse e competenze. Le PMI che sono state in grado di eccellere sono generalmente \u201ctrainate\u201d dalla vision elaborata dagli \u201cspiriti imprenditoriali\u201d che le guidano e che spesso le hanno fondate.<\/p>\n

Tornando quindi al processo di visioning strategico che orienta i comportamenti e l\u2019operativit\u00e0 dinamica delle PMI, la funzione di leadership quasi assoluta ricoperta dall\u2019imprenditore-manager riporta al centro della questione l\u2019assetto dei valori imprenditoriali che costituiscono il set di riferimento dal quale discende l\u2019elaborazione delle strategie aziendali. Un\u2019analisi di questo tipo \u00e8 infatti finalizzata a comprendere e descrivere la dinamica che caratterizza la formazione della strategia d\u2019impresa in termini generali.<\/p>\n

Applicare il modello della dinamica della strategia per descrivere la complessa interazione fra valori dell\u2019imprenditore\/amministratore delegato (il corrispettivo dell\u2019anglosassone CEO), cultura aziendale, decisioni e azioni, e servir\u00e0 a definire sul fronte della RSI, le scelte strategiche per la motivazione del personale, per la soddisfazione degli stakeholder, per i processi di innovazione, ecc.<\/p>\n

Il modello che assumiamo4<\/sup>\u00a0propone l\u2019analisi dei processi di gestione strategica dell\u2019azienda. L\u2019intento \u00e8 quello di interpretare i processi secondo i quali si formano le intenzioni strategiche del management e come tali intenzioni possono trasformarsi in strategia realizzata.<\/p>\n

Il modello si basa sulla definizione fondamentale di alcune \u201cvariabili\u201d che caratterizzano il sistema aziendale, ed influiscono sul complesso stesso di definizione strategica. Queste si ripartiscono in due categorie:<\/p>\n

Variabili di Livello<\/strong><\/p>\n

– Orientamento strategico di fondo (OSF): modelli mentali del top management, valori, convincimenti e atteggiamenti di fondo che si sono costruiti con il tempo, a seguito dell\u2019esperienza accumulata;
\n– Strategia intenzionale dell\u2019imprenditore\/AD: obiettivi e intendimenti strategici, nonch\u00e9 piani per realizzarli;
\n– Strategia realizzata: posizionamento strategico, assetto organizzativo, cultura e valori aziendali di fatto operanti; variabili espressive di performance;
\n– Portafoglio di iniziative \/ innovazioni strategiche e operative: progetti e idee di business in fase di sperimentazione e sviluppo nonch\u00e9 innovazioni (non ancora realizzate) atte a far crescere la produttivit\u00e0<\/p>\n

Variabili di Flusso (processi)<\/strong><\/p>\n

– Processi di apprendimento di valori e di modelli mentali, attraverso l\u2019osservazione dei risultati delle proprie decisioni, incorporati nella strategia realizzata;
\n– Processi di formazione della strategia intenzionale: analisi della situazione da gestire; visioning; pianificazione strategica; apprendimento ex post;
\n– Processi di realizzazione della strategia intenzionale:<\/p>\n

— di comunicazione e condivisione della strategia intenzionale;
\n— di lancio di sfide aziendali e di gestione dei progetti in cui esse si traducono;
\n— di gestione dei fondamentali processi manageriali (decisione, pianificazione, bud- geting, controllo, valutazione e gestione del personale);<\/p>\n

– Processi di generazione delle innovazioni: sono stimolati dalle opportunit\u00e0 ambientali e dalle caratteristiche culturali e morfologiche del contesto aziendale;
\n– Processi di selezione e realizzazione delle innovazioni: fungono da filtro rispetto alle varie iniziative emergenti.<\/p>\n

Queste variabili di livello e di flusso, presenti con caratteristiche e specificit\u00e0 diverse in tutte le imprese, interagiscono tra loro nel contesto connettivo causale, che si crea con l\u2019instaurarsi di circuiti relazionali di causa-effetto.<\/p>\n

Una classificazione generale di questi circuiti relazionali \u00e8 la seguente:
\n\u00b7 Il circuito del controllo strategico;
\n\u00b7 Il circuito della formazione delle intenzioni strategiche;
\n\u00b7 Il circuito dell\u2019imprenditorialit\u00e0 e dell\u2019iniziativa diffusa;
\n\u00b7 Il circuito dell\u2019apprendimento dei modelli mentali e dell\u2019Orientamento Strategico di Fondo.<\/p>\n

Rappresentando la relazione tra questi diversi circuiti di elaborazione, si arriva a rappresentare una mappa concettuale dell\u2019intero processo di definizione dinamica delle strategie, indicando con la qualit\u00e0 dinamica la variazione costante e adattativa del sistema di orientamento strategico agli impulsi esterni ed interni al sistema azienda.<\/p>\n

Figura 1. I processi di formazione, diffusione, revisione dei valori del top management<\/p>\n

\"bolzano1\"
\nFonte: Coda, Mollona5<\/sup><\/p>\n

Il principale dei processi descritti \u00e8 il circuito del controllo strategico (1 in figura), nel quale svolge una funzione propulsiva il \u201cgap\u201d esistente fra situazione desiderata e situazione effettiva, che evidentemente si tende a voler colmare.<\/p>\n

La caratteristica propulsiva, motrice, dell\u2019interoprocesso, discende infatti dalla funzione di stimolo esercitata dal dover \u201cchiudere\u201d il varco (gap) fra obiettivi (strategia intenzionale) e risultati (strategia realizzata).<\/p>\n

A tal fine, il sistema si autoalimenta, nella logica di tensione verso le ambizioni e le intenzioni operative. Ai fini della sostenibilit\u00e0 dell\u2019intero
\nprocesso, il gap non deve essere mai del tutto eliminato, ed occorre interrogarsi sulla \u201cqualit\u00e0\u201d del gap esistente. Il rischio, infatti, \u00e8 che molta ambizione e superficialit\u00e0 di analisi oppure analisi approfondite ma non sorrette da una concezione etica dell\u2019impresa (che viene piegata agli interessi del gruppo di controllo) contrassegnano negativamente il gap, dal quale, dunque, sprigiona una tensione distruttrice.<\/p>\n

Su questo processo primario, si innesta il Circuito della formazione delle intenzioni strategiche (2 in figura), che a partire dall\u2019analisi dei risultati conseguiti, genera nuovi stimoli ed indicazioni per la ridefinizione intenzionale. Di questo progetto \u00e8 protagonista il management aziendale, e nelle PMI assolutamente l\u2019imprenditore. Quello che deve essere sottolineato, \u00e8 che la modifica delle intenzioni strategiche sulla base dell\u2019osservazione delle azioni passate non implica necessariamente che debbano modificarsi anche le convinzioni e i valori di fondo del top management, che anzi solitamente restano consolidate.<\/p>\n

Il terzo circuito, il circuito dell\u2019imprenditorialit\u00e0 e dell\u2019iniziativa diffusa (3 in figura), rappresenta processi di innovazione bottom-up che sono espressione di fenomeni di imprenditorialit\u00e0 interna (nel caso di innovazioni strategiche) o di progetti coinvolgenti volti a generare innovazioni operative.<\/p>\n

L\u2019ultimo processo (4 in figura), il circuito dell\u2019apprendimento\/revisione dei modelli mentali e dell\u2019orientamento strategico di fondo (OSF), \u00e8 il processo di apprendimento che agisce in maggior profondit\u00e0, in quanto modifica i modelli mentali del management, cio\u00e8 va alla radice delle intenzioni strategiche. Oggetto di revisione possono essere i convincimenti di fondo del top management relativi al campo di attivit\u00e0, al ruolo dell\u2019impresa nell\u2019arena o nelle arene competitive, il suo modo di essere e funzionare, il significato del profitto come misura del successo, ma anche l\u2019atteggiamento di fondo di fronte alle leggi.<\/p>\n

Figura 2. Il modello del successo aziendale basato sui valori d\u2019impresa<\/p>\n

\"bolzano2\"<\/p>\n

Fonte: Corbetta, 1998.<\/p>\n

3. Giustificazioni per la scelta strategica della responsabilita\u2019 sociale nelle imprese di piccola dimensione<\/strong><\/p>\n

Il collegamento tra la sistemizzazione dei processi di definizione strategica nelle PMI, con l\u2019ambito della RSI, deriva dalla discendenza valoriale (valori etici, valori imprenditoriali, ecc.) che caratterizza gli atteggiamenti dell\u2019imprenditore \/proprietario (o della famiglia di riferimento nel caso delle aziende familiari), i quali impattano in misura rilevante sull\u2019elaborazione delle intenzioni strategiche. Il sistema di valori positivamente alla base del successo aziendale (o almeno condizione abilitante a questo fine) \u00e8 rappresentabile6<\/sup>\u00a0dalla forte connessione tra valori imprenditoriali-organizzativi che definiscono l\u2019OSF (orientamento strategico di fondo) dell\u2019impresa:<\/p>\n

\u00b7 Imprenditorialit\u00e0\/Stewardship (cio\u00e8 il principio \u2013guida che spinge l\u2019impresa e i singoli collaboratori a ricercare risposte innovative ai cambiamenti ambientali associata alla disponibilit\u00e0 e alla capacit\u00e0 di ascolto, apprendimento, tolleranza di ci\u00f2 che \u00e8 diverso, assunzione di rischi);
\n\u00b7 Soddisfazione dei clienti;
\n\u00b7 Produttivit\u00e0;
\n\u00b7 Rispetto per tutte le risorse, strettamente correlato alla trasparenza della comunicazione.<\/p>\n

La qualit\u00e0 dei processi di realizzazione della strategia intenzionale \u00e8 quindi decisiva ai fini del trasferimento dei valori positivi dell\u2019imprenditore attraverso la struttura: a tal fine sono fondamentali processi di comunicazione chiari e incisivi, capacit\u00e0 di coinvolgimento della struttura, meccanismi operativi coerenti con l\u2019esigenza di motivare il personale tutto a comportamenti ispirati alla legalit\u00e0, all\u2019etica e alla responsabilit\u00e0 sociale. La RSI rientra quindi in questo ambito, quando ad esempio diviene evidente il suo contributo alle performance ed ai risultati conseguiti (strategia realizzata), per esempio in termini di rating sociale ottenuto, di reazioni degli stakeholders, di reputazione dell\u2019impresa.<\/p>\n

E\u2019 quindi possibile proporre una ipotesi di rappresentazione grafica7<\/sup>, riassuntiva dell\u2019integrazione e del rapporto tra il processo di genesi\/governance della strategia aziendale e di una strategia per la RSI:<\/p>\n

Figura 3. Impatto della RSI sui processi di governo della strategia d\u2019impresa<\/p>\n

\"bolzano3\"<\/p>\n

Fonte: Minora, 2004 \u2013 2005.<\/p>\n

Tornando a considerare il livello di giustificazione operativa della scelta strategica per la RSI, anche per aziende di piccole dimensioni, si accompagnano alle considerazioni appena illustrate altri elementi che dimostrano (aldil\u00e0 dell\u2019adozione della RSI come parte integrante del sistema di genesi delle linee strategiche dell\u2019agire aziendale), come a ciascuna forma di investimento in CSR corrispondano specifiche attese di miglioramento delle performance aziendali.<\/p>\n

Un’iniziativa di\u00a0cause related marketing<\/em>, ad esempio, avr\u00e0 in primo piano un obiettivo di natura commerciale; l’offerta di servizi aggiuntivi per i dipendenti e le loro famiglie (asili nido, servizi di trasporto, ecc.) tender\u00e0 invece a rinsaldare il legame tra impresa e collaboratori. Nella consapevolezza della necessit\u00e0 di dimostrare un legame tra la scelta per la RSI e le performance economiche delle imprese, \u00e8 stato elaborato un modello in grado di illustrare i benefici che diverse azioni e comportamenti, possono efficacemente sviluppare in qualit\u00e0 di ritorno positivo (fig. 4).<\/p>\n

Il modello evidenzia quattro fondamentali ordini di benefici per l’impresa:
\n\u00a7 Miglioramento di visibilit\u00e0 e reputazione;
\n\u00a7 Sviluppo della capacit\u00e0 di anticipazione;
\n\u00a7 Innalzamento del grado di motivazione\/coinvolgimento del personale;
\n\u00a7 Aumento del livello di sicurezza, e quindi di prevenzione di eventi di crisi.<\/p>\n

Figura 4. Processi\/circuiti di generazione del vantaggio derivanti da scelte per la RSI<\/p>\n

\"bolzano4\"<\/p>\n

Con le dovute declinazioni ed adattamenti per la dimensione della PMI, il modello evidenzia senz\u2019altro le dimensioni fondamentali dei benefici recuperabili a partire da pratiche di RSI.<\/p>\n

4. Prassi strumenti cultura e comportamenti per la RSI nella realt\u00e0 operativa delle PMI italiane<\/strong><\/p>\n

Aldil\u00e0 dei modelli descrittivi dei processi strategici e di giustificazione fondamentale, resta la necessit\u00e0 di verificare la possibilit\u00e0 e la praticabilit\u00e0 di un possibile approccio delle PMI alla responsabilit\u00e0 sociale, compatibilmente alla realt\u00e0 operativa ed alla capacit\u00e0 competitiva delle medesime imprese.<\/p>\n

A tutt\u2019oggi non esistendo ancora una definizione universalmente accettata di Responsabilit\u00e0 Sociale d\u2019Impresa, il concetto pi\u00f9 generalmente accettato nella cultura sociale degli imprenditori, \u00e8 rappresentato dalla convinzione che le imprese non possano limitarsi al solo fare business e alla ricerca di profitti. In quest\u2019ottica, quindi, si pu\u00f2 parlare del ruolo sociale dell\u2019impresa intendendo con ci\u00f2 la funzione di creazione di valore non solo prettamente economico, poich\u00e9 i bisogni dell\u2019uomo, che essa si prefigge di soddisfare, travalicano tale aspetto.<\/p>\n

Analizzando gli strumenti e gli standard ad oggi sviluppati per dare corpo e sostanza alla e pratiche di RSI, una classificazione uniformemente accettata \u00e8 quella adottata da ORSA8<\/sup>, che cerca di riassumere al suo interno tutti gli strumenti utili a una politica consapevole di responsabilit\u00e0 sociale, ovvero:
\n\u00a7 Valori, codici,\u00a0governance<\/em>\u00a0e sistemi di gestione;
\n\u00a7 Accountability, auditing e reporting;
\n\u00a7 Strumenti di marketing sociale (Cause Related Marketing);
\n\u00a7 Finanza etica;
\n\u00a7 Strumenti di sviluppo risorse umane;
\n\u00a7 Partnership con la comunit\u00e0;
\n\u00a7 Gestione dell\u2019impatto ambientale;
\n\u00a7 Tutela dei diritti umani e globalizzazione.<\/p>\n

Non tutte queste forme si adattano ad un utilizzo operativo da parte delle PMI, in particolare nella loro dimensione isolata ed autonoma, ma in molti casi le esperienze condotte in maniera spesso spontanea da parte di alcune aziende in tal senso innovatrici, aprono la strada per la definizione di un modello, e successivamente di buone prassi applicative.<\/p>\n

Per capire l\u2019atteggiamento delle PMI rispetto alle tematiche della RSI, almeno nella dimensione di concettualizzazione del tema e dei suoi aspetti pi\u00f9 significativi, la Fondazione NordEst di Venezia ha condotto un\u2019indagine che si \u00e8 proposta di analizzare nel dettaglio la diffusione dei principi e delle pratiche di responsabilit\u00e0 sociale tra le imprese del Veneto (essendo il campione composto da 381 PMI della provincia di Padova, pi\u00f9 un Opinion Panel di testimoni privilegiati utilizzato come termine di riferimento).<\/p>\n

Si \u00e8 osservato come tra le imprese vi sia un\u2019attenzione mediamente abbastanza diffusa alla necessit\u00e0 di coniugare le esigenze di sviluppo economico con la sostenibilit\u00e0 dello stesso. A questo punto, l\u2019indagine si \u00e8 spinta maggiormente all\u2019interno dell\u2019impresa per capire come ed in quale misura questa attenzione faccia parte della sua attivit\u00e0 quotidiana, dei suoi valori e delle sue iniziative a beneficio della societ\u00e0 e del territorio di riferimento. Per raggiungere tale scopo, \u00e8 stato chiesto agli imprenditori (attori chiave dell\u2019intero processo) di assegnare una scala di priorit\u00e0 ad alcuni fattori da cui pu\u00f2 dipendere, in misura maggiore o minore, la reputazione di un\u2019impresa e, segnatamente, della propria impresa.<\/p>\n

E\u2019 risultato che nella percezione diffusa degli imprenditori, il principale fattore da cui dipende la reputazione di un\u2019impresa al suo esterno \u00e8 costituito dal suo successo nel proprio settore di attivit\u00e0. Pi\u00f9 di \u00be degli interpellati, infatti, ha assegnato a tale variabile il primo o il secondo posto nella scala che era stato loro chiesto di costruire fra i 5 indicatori proposti. A seguire, troviamo poi la qualit\u00e0 dei rapporti tenuti dall\u2019impresa con i propri lavoratori, che per pi\u00f9 del 70% degli interpellati ha un forte peso nel determinare la buona o cattiva reputazione dell\u2019impresa agli occhi della societ\u00e0. Pi\u00f9 di un terzo del campione assegna al rapporto con il territorio e l\u2019ambiente un ruolo significativo nel condizionare l\u2019immagine complessiva dell\u2019impresa, mentre gli altri due fattori proposti, i rapporti con altri imprenditori e le relazioni con il sindacato, occupano rispettivamente il penultimo e l\u2019ultimo posto nella scala formulata dai titolari d\u2019impresa.<\/p>\n

L\u2019impressione che se ne ricava \u00e8 di un\u2019impresa la cui visione della responsabilit\u00e0 sociale ha una declinazione quasi \u201cintimista\u201d, ovvero che assume significato e sostanza pi\u00f9 per gli aspetti interni (il rapporto con i dipendenti) e per un carattere dell\u2019attivit\u00e0 propria dell\u2019impresa (avere successo nel proprio settore). Con pi\u00f9 fatica, invece, la buona reputazione di un\u2019impresa viene intravista lungo linee esterne con dimensioni che \u2013 almeno apparentemente \u2013 non sembrano avere riverberi sull\u2019attivit\u00e0 produttiva ed economica.<\/p>\n

E\u2019 questo il caso, ad esempio, del rapporto con il territorio su cui essa insiste e delle relazioni con altri imprenditori del proprio settore di attivit\u00e0. Sotto questo profilo, deve far riflettere la scarsa propensione al confronto con gli altri imprenditori che il campione ha fatto emergere: il rapporto con gli altri soggetti del panorama economico e produttivo sembra quindi limitarsi ad una dimensione esclusivamente concorrenziale, mentre tarda ad emergere una maggiore predisposizione al dialogo e alla collaborazione che potrebbero costituire armi preziose per le PMI italiane, che sostengono a fatica (e spesso singolarmente) il confronto competitivo sui mercati globalizzati.<\/p>\n

Appare opportuno, a questo punto, cercare di dare un\u2019interpretazione ai risultati appena proposti, e che possiamo assumere come significativi per l\u2019intera categoria delle PMI italiane, almeno a livello di trend di orientamento generale. In primo luogo si ricava che le azioni legate, in qualche modo, ad una visione etica e sociale dell\u2019attivit\u00e0 d\u2019impresa hanno un carattere, per cos\u00ec dire, promozionale per l\u2019impresa, nel senso che contribuiscono a rafforzarne l\u2019immagine positiva presso i clienti, i fornitori ed il territorio.<\/p>\n

Ciononostante, solo un imprenditore su 4 scorge un ritorno economico, quasi che per la maggioranza il miglioramento dell\u2019immagine non portasse anche all\u2019acquisizione di nuovi clienti, al rafforzamento della propria posizione sui mercati, all\u2019incremento del proprio volume di affari, e si esaurisse in una sorta di legittimazione ulteriore al proprio operato. In realt\u00e0, \u00e8 improbabile che queste due dimensioni, economica e di immagine, possano essere davvero cos\u00ec scollegate l\u2019una dall\u2019altra.<\/p>\n

Probabilmente, gli imprenditori sono ancora portati a pensare che i guadagni economici per le loro aziende possano derivare unicamente da una riduzione dei costi di produzione o di approvvigionamento delle materie prime o, ancora, della manodopera.Le imprese hanno gi\u00e0 compreso, quindi, in pieno le potenzialit\u00e0 di legittimazione ulteriore proprie delle azioni di RSI, mentre tardano ad individuarne, forse anche per la mancanza di adeguati strumenti di quantificazione, il ritorno in termini economici.<\/p>\n

Ovviamente simili interpretazioni e convinzioni circa la natura e gli effetti della RSI, da parte degli imprenditori di PMI, ne orienta le scelte verso determinati strumenti di implementazione ed attivit\u00e0 intese come afferenti alle pratiche di responsabilit\u00e0 sociale.<\/p>\n

Partendo dalla stessa ricerca sin qui utilizzata come riferimento empirico, si ricava la seguente tassonomia di attivit\u00e0 e strumenti, organizzata in ordine decrescente per gradimento e significanza delle attivit\u00e0 utilizzate per dare concreta attuazione ai principi della responsabilit\u00e0 sociale:<\/p>\n

Come si vede, si assiste ad una polarizzazione dell\u2019interesse e dell\u2019attenzione verso le sole forme della sicurezza\/prevenzione sui luoghi di lavoro, ed azioni di formazione\/aggiornamento professionale, il che \u00e8 indicativo della cultura di fondo degli imprenditori e della rappresentazione che questi hanno di se stessi: persone impegnate nella costruzione di un ambiente di lavoro \u201cbuono\u201d e portatrici di valori e conoscenze da trasmettere ad altri.<\/p>\n

\"bolzano5\"<\/p>\n

La capacit\u00e0 di visioning vissuta come fondamentale caratteristica dell\u2019imprenditore, conferma il parallelo con il modello di forte responsabilit\u00e0 personale alla guida dell\u2019impresa (uomo solo al comando), nel bene e nel male libero di scegliere la rotta, prevedere le criticit\u00e0, saper cogliere le opportunit\u00e0. Un parallelo quasi perfetto del modello di \u201cvisionary leader\u201d sviluppato negli Stati Uniti per i CEO innovatori.<\/p>\n

Il tema centrale torna dunque sul perno del processo critico di definizione della strategia aziendale (che include anche le scelte e l\u2019adozione dei comportamenti per la RSI), che pur rimanendo saldamente in mano all\u2019imprenditore\/amministratore,\u00a0subisce progressivamente gli effetti di un\u2019analisi critica condotta a partire dalle ragioni dei processi di crescita aziendale, aggregazione delle PMI lungo le filiere di creazione del valore o nei cluster produttivi integrati, collegati direttamente all\u2019ambiente sociale diretto (rapporto con i dipendenti e collaboratori) ed alla dimensione locale di riferimento.<\/p>\n

L\u2019integrit\u00e0 personale e la sua riconoscibilit\u00e0, giocano dunque un ruolo importante nella definizione dell\u2019imprenditore di successo, e riassume in se una rappresentazione del complesso intreccio tra personalit\u00e0 e ruolo professionale, che contraddistingue il piccolo imprenditore, che giudica se stesso come persona prima ancora che come businessman, nel quale sia sempre possibile riporre fiducia.<\/p>\n

1<\/sup>\u00a0Cfr. Ricerca Ernst & Young 2003 su un campione composto dai soci all\u2019Associazione Imprenditore dell\u2019Anno
\n2<\/sup>\u00a0Giovanni Costa \u2013 \u201cLa famiglia come risorsa e come problema nello sviluppo delle piccole e medie imprese\u201d \u2013 1999 \u2013 CUOARIVISTA n. 2\u00a0Dossier:Strategia e sviluppo delle imprese nel Nordest<\/em>.
\n3<\/sup>\u00a0M. Decastri \u2013 \u201cVisione strategica ed innovazione organizzativa\u201d \u2013 1998 \u2013 n\u00b0 168 \u201cSviluppo & Organizzazione\u201d.
\n4<\/sup>\u00a0Coda, Mollona \u2013 \u201cIL GOVERNO DELLA DINAMICA DELLA STRATEGIA\u201d – Working Paper ISEA \u2013 Pubblicato su \u201cFinanza, Marketing e Produzione<\/em>\u201d, EGEA, n\u00b0 4, 2002.
\n5<\/sup>\u00a0Coda, Mollona \u2013 \u201cIL GOVERNO DELLA DINAMICA DELLA STRATEGIA\u201d – Working Paper ISEA \u2013 Pubblicato su \u201cFinanza, Marketing e Produzione<\/em>\u201d, EGEA, n\u00b0 4, 2002.
\n6<\/sup>\u00a0G. Corbetta \u2013 \u201cCorporate Values and Family Business\u201d, 1998 –\u00a0SDA Bocconi<\/em>, Milano
\n7<\/sup>\u00a0Cfr. Minora – \u201cI processi di formazione, comunicazione, diffusione, revisione dei valori del top management. Rielaborazione di \u201cIl governo della dinamica della strategia \u2013 Coda\/Mollona\u201d \u2013 Lucidi delle lezioni del corso di \u201cEtica e valori aziendali\u201d Mario Minoja e Luca Nannini (Universit\u00e0 di Pisa \u2013 Facolt\u00e0 di Economia Aziendale – anno accademico 2004 \u2013 2005)
\n8<\/sup>\u00a0Osservatorio sulla Responsabilit\u00e0 Sociale delle Aziende<\/em>\u00a0(ORSA).<\/p>","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":""},"autori":[1056],"fascicolo":[103],"class_list":["post-1493","articolo","type-articolo","status-publish","hentry","autori-riccardo-balzano","fascicolo-febbraio-2006"],"acf":[],"yoast_head":"\nOikonomia - Piccola Impresa e scelta strategica per la RSI<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Leggi l'articolo a cura di Riccardo Balzano, pubblicato nel numero di Febbraio 2006. 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