{"id":1464,"date":"2005-10-01T12:00:00","date_gmt":"2005-10-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=1464"},"modified":"2026-04-11T15:50:40","modified_gmt":"2026-04-11T15:50:40","slug":"la-struttura-delle-motivazioni-nel-processo-produttivo-sintesi-di-una-indagine-condotta-in-polonia","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2005\/ottobre\/la-struttura-delle-motivazioni-nel-processo-produttivo-sintesi-di-una-indagine-condotta-in-polonia\/","title":{"rendered":"La struttura delle motivazioni nel processo produttivo Sintesi di una indagine condotta in Polonia"},"content":{"rendered":"

Nel presente articolo s\u2019intende presentare una breve sintesi dei risultati di una ricerca esplorativa condotta presso un\u2019azienda polacca, di media grandezza, sulla struttura delle motivazioni del lavoratore nel processo produttivo. \u00c8 noto come la motivazione sia definita come consistente nell’influenzare (eccitare, stimolare) il comportamento umano attraverso stimoli definiti, che generano impulsi positivi decisivi per l\u2019azione umana. L\u2019analisi delle motivazioni riguarda, con ci\u00f2, anche la valutazione del potere (in senso lato) che viene esercitato sulla condotta individuale al fine di condizionarne lo sviluppo, in vista del raggiungimento di obiettivi dati. Un largo spettro di meccanismi interni sono coinvolti nella motivazione:<\/p>\n

– preferenze per un’attivit\u00e0 piuttosto che un’altra,capacit\u00e0 e potere di reazione,
\n– persistenza attiva in conformit\u00e0 con un percorso organizzato mentre si perseguono obiettivi importanti.<\/p>\n

Essere motivati nell’azione \u00e8 parte della natura della condotta umana; alcuni attori sociali sono stimolati all’azione da “qualcosa” e altri sono, invece, frenati dalla stessa cosa. Alcuni attori sono pigri o passivi e non \u00e8 possibile forzarli all’azione. Altri continuamente sviluppano ed esigono oltre i limiti delle proprie possibilit\u00e0. Dell\u2019ampia sfera di tali fenomeni motivazionali si cercher\u00e0 di parlare in questo articolo.<\/p>\n

Spesso, la ricerca teorica sui bisogni lavora su uno schema siffatto: un individuo che ha soddisfatto qualcuno o tutti dei suoi bisogni avverte il senso di soddisfazione; questa soddisfazione, a sua volta, stimola l\u2019efficienza e promuove la volont\u00e0 di concorrere al raggiungimento di bisogni successivi. Graficamente, il rapporto potrebbe descriversi cos\u00ec:<\/p>\n

Worker >> satisfaction of needs >> satisfaction >> efficiency<\/p>\n

Questo significa che in generale potremmo aspettarci che un lavoratore soddisfatto lavorer\u00e0 pi\u00f9 efficientemente. Ma della motivazione \u00e8 possibile dare molte definizioni, dovute indubbiamente alle nomenclature e alle concettualit\u00e0 che le differenti teorie possono mettere in gioco. Originariamente, il termine motivazione deriva dalla parola latina movere. Perci\u00f2, etimologicamente, il concetto di motivazione \u00e8 strettamente connesso con quello di energia, quella particolare forma di stimolazione dell\u2019azione umana.<\/p>\n

All\u2019interno del sistema del lavoro e dell\u2019impegno professionale, \u00e8 possibile dire che la motivazione al lavoro \u00e8 un processo attraverso il quale un individuo \u00e8 attivato verso il soddisfacimento dei suoi bisogni per un pi\u00f9 lungo periodo di quello che egli avrebbe comunque fatto, attraverso il compimento e la piena realizzazione dei compiti organizzativi connessi con il lavoro da effettuare e portare a compimento1<\/sup>. Le seguenti due condizioni devono essere soddisfatte per la creazione del processo motivazionale: il risultato deve essere riconosciuto dal soggetto come essere utile;il soggetto deve essere convinto che la probabilit\u00e0 di compiere il risultato, sotto alcune date circostanze, \u00e8 positivo2<\/sup>.<\/p>\n

Secondo la\u00a0Encyklopedia organizacji i zarz\u0105dzania<\/em>3<\/sup>: \u201cla motivazione \u00e8 un ipotetico processo interno atto a regolare le attivit\u00e0 che possono condurre al compimento di un risultato definito (fine)\u201d. Questo risultato pu\u00f2 esprimersi, ovviamente, in vari modi: come un cambiamento di circostanze esterne, come un cambiamento di una delle proprie disposizioni interne o cambiamento di una delle situazioni. Abbiamo visto che ci vogliono due condizioni affinch\u00e9 il processo di motivazione possa aver luogo: la valutazione soggettiva dell\u2019utilit\u00e0 dell\u2019azione e una probabilit\u00e0 maggiore di zero di raggiungere il risultato.<\/p>\n

Un risultato pu\u00f2 essere considerato vantaggioso (in modo valutabile per un individuo) se esso contribuisce a ridurre una definita fatica (tensione, sforzo). La dimensione dell\u2019utilit\u00e0 dipende dal posto che essa occupa nella gerarchia degli obiettivi individuali, allo stato attuale, come pure dalla difficolt\u00e0 di realizzazione.<\/p>\n

Possiamo distinguere preliminarmente due tipi di motivazioni: la motivazione positiva (una tipica indicazione \u00e8 il desiderio) condizionante il puntare \u201ca\u201d (certi obiettivi positivi) e la motivazione negativa, condizionante l\u2019evitabilit\u00e0 di certe conseguenze (per esempio l\u2019avversione o la paura). I pi\u00f9 importanti caratteri della motivazione sono:<\/p>\n

– direzione \u2013 si tratta dei desideri e delle aspirazioni stimolanti il compimento di obiettivi desiderati o per evitare quei fini che generano timori;
\n– tensione \u2013 la stimolazione di desideri e paure causa eccitazione, cambiamenti nel comportamento energetico (potere in crescita o decrescita),
\n– connessione con emozioni \u2013 stati emozionali positivi o negativi a seconda della realizzazione degli obiettivi.<\/p>\n

Per la prasseologia, il problema della motivazione diventa particolarmente importante quando applicato ai lavoratori in azienda, soprattutto per le mansioni pi\u00f9 manuali. Infatti, il problema \u00e8 che uno fa volentieri quanto deve fare; non solo perch\u00e9 deve essere fatto, ma anche perch\u00e9 prende piacere nel farlo e cos\u00ec migliora significativamente il lavoro e mostra una maggiore generosit\u00e0 nel devolvere s\u00e9 stesso in esso. La teoria delle motivazioni si occupa anche del livello dei professionisti, in quel particolare settore di studi del management nel quale si applicano alcune considerazioni di natura sociologica e psicologica per rimarcare l\u2019analisi motivazionale in funzione di quella dei bisogni.<\/p>\n

In modo elementare, nel calcolo delle motivazioni spesso si assegna un ruolo importante alla remunerazione del lavoratore. Praticamente, se il lavoratore possiede le attitudini per raggiungere determinati risultati e a fronte di queste vede corrisposto una remunerazione adeguata, allora la motivazione, quasi come una logica conseguenza, trova piena soddisfazione.<\/p>\n

\u00c8 bene subito chiarire che l\u2019automatismo \u201calta retribuzione \/ maggiore motivazione\u201d presenta aspetti assai complessi, e non si lascia ridurre a regole semplicistiche. In particolare, come questa indagine metter\u00e0 in rilievo, la scala della motivazione dipende non solo dai fattori dipendenti dall\u2019impresa ma anche da fattori esterni al suo raggio d\u2019azione. In tal senso, possiamo assumere l\u2019incidenza della motivazione come un vettore di un sistema di forze dove la direzione e l\u2019intensit\u00e0 sono di solito definite da alcuni fattori che, spesso, rientrano nella sfera della percezione soggettiva del lavoratore, e non possono essere determinati completamente sulla base unica di criteri oggettivi, come la retribuzione4<\/sup>.<\/p>\n

Secondo J. Reykowski, le seguenti regole devono essere prese in considerazione per regolare il rapporto fra motivazione e remunerazione5<\/sup>:<\/p>\n

– principio di proporzionalit\u00e0 \u2013 accrescere la retribuzione non sempre stimola la motivazione. Se la retribuzione, invece, non cresce, allora la motivazione potrebbe ridursi;
\n– principio del valore aspettato \u2013 la retribuzione crescente deve corrispondere a o eccedere il valore aspettato. Una retribuzione incrementa sotto questo valore riduce la motivazione in conseguenza del disappointment;
\n– principio della disponibilit\u00e0 limitata, siccome la stessa retribuzione s\u2019incrementa per tutti i lavoratori ha un basso valore di gratificazione di un aumento retributivo per solo alcuni lavoratori;
\n– principio della distanza psicologica \u2013 maggiore \u00e8 l\u2019intervallo di tempo che trascorre fra la realizzazione del compito e la retribuzione e pi\u00f9 debole sar\u00e0 l\u2019influenza di quest\u2019ultima sul lavoro;
\n– principio della corretta orientazione \u2013 il fatto che il lavoratore realizza la relazione fra il suo lavoro e la retribuzione ricevuta ha una significativa influenza sulla motivazione. E\u2019 impossibile se il sistema di retribuzione \u00e8 troppo complicato.<\/p>\n

L\u2019indagine compiuta procede dal controllo di un nucleo di ipotesi ritenute fondamentali:<\/p>\n

1. L\u2019applicazione di misure che sollecitano motivazioni positive \u00e8, in generale, pi\u00f9 efficace e presenta dei vantaggi complessivi che sostanziano l\u2019impegno del lavoratore, rispetto alle motivazioni negative;
\n2. Il contesto sociale nel posto di lavoro influenza l\u2019efficienza del lavoratore e favorisce la predisposizione all\u2019impegno, mentre la creazione di un clima di tolleranza nel luogo di lavoro e fra i gruppi di impiegati abilita la libera creativit\u00e0 e l\u2019espressivit\u00e0 volte a far crescere la motivazione in vista del raggiungimento dei risultati;
\n3. Un erroneo sistema di controlli del lavoro limita l\u2019innovazione e l\u2019iniziativa dei lavoratori.<\/p>\n

La ricerca comprende lavoratori di funzioni differenti di una non menzionata impresa di produzione ed \u00e8 stata portata a termine nel gennaio del 2002. E\u2019 stato costruito un campione casuale di 30 interviste (ogni lavoratore dell\u2019impresa ha avuto la stessa probabilit\u00e0 di essere intervistato). L\u2019intervista \u00e8 stata resa possibile dall\u2019elaborazione di un questionario, nel quale oltre alle informazioni anagrafiche, oltre alle attitudini, sono state predisposte quel necessario corredo di informazioni che pu\u00f2 portare all\u2019investigazione sulle motivazioni. Le analisi del livello educativo dei lavoratori dell\u2019impresa mostra che lo staff dirigenziale possiede un livello alto di educazione. La formazione universitaria del top management \u00e8 seguita dai consueti livelli di studio per i lavoratori delle fasce basse e medie.<\/p>\n

Ipotesi 1.<\/p>\n

L\u2019applicazione di misure positive sollecitanti il sistema delle motivazioni risulta pi\u00f9 efficace e vantaggiosa per il coinvolgimento del lavoratore nelle finalit\u00e0 del processo produttivo; la remunerazione non \u00e8 un impulso sufficiente per attivare il lavoratore.<\/p>\n

Table 1.<\/p>\n

\"tab1\"<\/p>\n

Source: self-elaborated study.<\/p>\n

Come mostrato dalla tavola sintetica dell\u2019esito delle interviste, solo 2 persone hanno risposto di ritenere esclusivo il criterio che vuole la remunerazione il pi\u00f9 importante impulso per la loro attivit\u00e0 lavorativa. In 13 hanno risposto che, pur ritenendo importante la remunerazione, anche le relazioni socializzanti con i colleghi e i vicini rivestono un ruolo fondamentale. In 9 hanno affermato che lavorano perch\u00e9 le abilit\u00e0 professionali promuovono la propria autorealizzazione e questo d\u00e0 a loro numerose motivazioni e la voglia di affrontare sempre nuove sfide. L\u2019analisi dei risultati conferma che la remunerazione, per il 73% degli intervistati, non \u00e8 l\u2019unico fattore stimolante l\u2019attivit\u00e0 di lavoro. Le relazioni amichevoli con le altre persone, le nuove sfide e l\u2019autorealizzazione sono motivazioni importanti. Altri fattori, non specificati nelle domande, influenzano la motivazione del 20% degli intervistati.<\/p>\n

 <\/p>\n

Table 2.<\/p>\n

\"tab2\"<\/p>\n

Source: self-elaborated study.<\/p>\n

Occupiamoci dell\u2019efficacia della direzione della motivazione. Il raggiungimento degli obiettivi professionali necessitano di motivazioni in grado di stimolare l\u2019impegno. I lavoratori ritengono, per la maggior parte, che se la direzione di queste sollecitazioni \u00e8 positiva, allora l\u2019efficacia di esse \u00e8 pi\u00f9 duratura. Questo significa che l\u2019alta remunerazione, il riconoscimento pubblico, o la promozione, sono elementi che migliorano e sostengono la motivazione, in misura molto maggiore rispetto all\u2019attribuzione di penalit\u00e0 o alle varie iniziative di degradazione o punizione. Solo due persone hanno considerato gli impulsi negativi come pi\u00f9 efficaci per la motivazione professionale di quelli positivi.<\/p>\n

Il controllo dell\u2019ipotesi 1 attesta la sua confermabilit\u00e0. L\u2019applicazione delle misure positive di stimolazione e motivazione risultano pi\u00f9 efficaci nell\u201986% dei casi intervistati rispetto alle motivazioni negative. Il 73% delle persone sono dell\u2019opinione che la retribuzione non \u00e8 l\u2019unico stimolo al lavoro e che esistono altri fattori determinanti, come un buon clima sociale di collaborazione ed ascolto reciproco, la possibilit\u00e0 di auto-realizzazione e l\u2019elaborazione di sempre nuove sfide.<\/p>\n

Ipotesi 2<\/p>\n

Il clima di collaborazione che si respira nel posto di lavoro influenza l\u2019efficienza e la disponibilit\u00e0 reciproca, e l\u2019inserimento in una \u00e9quipe tollerante e predisposta all\u2019ascolto reciproco consente ai lavoratori di esprimersi liberamente, e contribuisce al miglioramento delle motivazioni in vista del raggiungimento dei progetti e degli obiettivi professionali.<\/p>\n

Table 3.<\/p>\n

\"tab3\"<\/p>\n

Source: self-elaborated study.<\/p>\n

In 26, fra gli intervistati, hanno risposto affermativamente alla domanda: \u201cPensi che le relazioni amichevoli con altre persone, l\u2019aiuto reciproco e la gentilezza nel posto di lavoro influenzino l\u2019efficacia del tuo lavoro e la tua iniziativa?\u201d Prendendo in considerazione i risultati percentuali possiamo affermare che il 93% dei lavoratori intervistati ha risposto che una buona atmosfera di lavoro \u00e8 un fattore importante che influenza l\u2019efficacia della produzione professionale. Solo un intervistato \u00e8 dell\u2019opinione che le relazioni amichevoli non hanno alcuna influenza sull\u2019efficacia professionale.<\/p>\n

Table 4.<\/p>\n

\"tab4\"<\/p>\n

Source: self-elaborated study.<\/p>\n

I fattori che positivamente influenzano il clima di lavoro sono, fra gli altri: tolleranza verso le diverse opinioni, la possibilit\u00e0 di sottoporre le proprie idee a tutti i membri, di qualsiasi grado, del reparto professionale, senza che queste vengano rifiutate con anticipo.<\/p>\n

La domanda “la possibilit\u00e0 di sottoporre le tue idee e mostrare i tuoi talenti e le tue competenze incrementano il tuo impegno nel raggiungimento degli obiettivi professionali?” ha trovato risposta affermativa nell\u2019 85% dei casi. Nessuno ha risposto \u201cno\u201d, mentre 16 intervistati non hanno dato una particolare importanza a questo fattore.<\/p>\n

Table 5.<\/p>\n

\"tab5\"<\/p>\n

Source: self-elaborated study.<\/p>\n

Avendo analizzato questa tabella possiamo affermare che 27 intervistati (pari al 90% delle interviste complessive) lavorano in reparti \u201ctolleranti\u201d, nei quali prevale l\u2019attenzione a rapporti interpersonali positivi.<\/p>\n

Possiamo quindi concludere che l\u2019ipotesi 2 ha trovato una piena conferma, sulla base dell\u2019analisi dei risultati della ricerca. I risultati ottenuti mostrano che le relazioni interpersonali improntate alla positivit\u00e0 nel posto di lavoro sono importanti come ben evidenziato dal 94% dei lavoratori. Dei lavoratori intervistati, l\u201984% sono dell\u2019opinione che la possibilit\u00e0 di sottoporre liberamente le loro proprie idee o di mostrare le loro competenze aiuta e sostiene il proprio impegno professionale.<\/p>\n

Ipotesi 3.<\/p>\n

Un sistema di controlli eccessivo sulle attivit\u00e0 professionali del lavoratore limita l\u2019innovazione e il pensiero creativo.<\/p>\n

Table 6.<\/p>\n

\"tab6\"
\nSource: self-elaborated study.<\/p>\n

 <\/p>\n

La domanda “il controllo eccessivo e la limitazione continua nei momenti decisionali paralizzano la tua innovazione e il pensiero creativo?\u201d ha trovato risposte positive complessivamente in 28 intervistati. Avendo analizzando la percentuale risultante possiamo affermare che l\u2019eccessivo controllo \u00e8, nell\u2019opinione del 96%, un fattore che paralizza la loro creativit\u00e0 e l\u2019iniziativa creatrice. L\u2019ipotesi 3 ha trovato conferma sulla base delle interviste eseguite. I risultati ottenuti mostrano che il controllo eccessivo esercitato dai superiori paralizza l\u2019azione creativa e l\u2019iniziativa per quasi il 97% degli intervistati.<\/p>\n

La questione del controllo \u00e8 centrale nella regolazione gestionale di un sistema produttivo professionale. Se nessun controllo viene esercitato, per esempio, i lavoratori potrebbero non sentire utile il proprio impegno. D\u2019altra parte, un controllo eccessivo demotiva il lavoratore, ne frena l\u2019iniziativa e il coraggio, fino a condurlo verso la disistima di s\u00e9. Gli effetti di tale gestione del controllo possono essere assai onerosi per un\u2019impresa. Il controllo consister\u00e0 nella cooperazione fra il lavoratore e i suoi superiori e deve trovare in questo processo di controllo le fonti di una importante motivazione.<\/p>\n

Le imprese moderne, impiegando un ben formato staff con un pi\u00f9 alto senso della dignit\u00e0 personale devono aggiustare il livello di controllo a quei lavoratori che domandano auto-controllo pi\u00f9 di un lavoro invece controllato. Una impostazione autocontrollata del processo produttivo abilita le persone a vedere i propri risultati, cio\u00e8, i successi e i difetti, giungere a conclusioni per il futuro e derivare soddisfazioni. La condizione di controllo continuativo esterno causa, invece, indifferenza nel\u00a0lavoratore.<\/p>\n

In generale, l\u2019ipotesi 3 fa riferimento agli impulsi che stimolano i lavoratori a essere attivi nel loro posto di lavoro. Per il 73% degli intervistati, la retribuzione non \u00e8 il solo fattore determinante il proprio impegno professionale. L\u2019incremento della retribuzione non \u00e8 garanzia di una motivazione crescente, perch\u00e9 al giorno d\u2019oggi i lavoratori vogliono realizzare anche i propri pi\u00f9 alti bisogni. Per il 43% dei lavoratori intervistati, le relazioni interpersonali nel posto di lavoro sono pi\u00f9 importanti della retribuzione. Essi prestano una particolare attenzione alla correttezza e alla trasparenza nei processi di gestione produttiva. L\u2019appartenenza a un gruppo, il rispetto reciproco e la possibilit\u00e0 di partecipare nelle decisioni gestionali, li motivano in misura maggiore, rispetto alla remunerazione.<\/p>\n

Note:<\/strong>
\n1<\/sup>\u00a0G. Bartkowiak,\u00a0Psychologia zarz\u0105dzania<\/em>, Pg. 119-120.
\n2<\/sup>\u00a0J. Reykowski,\u00a0Teoria motywacji w zarz\u0105dzaniu<\/em>, Pg. 23-24.
\n3<\/sup>\u00a0L. Pasieczny,\u00a0Encyklopedia organizacji i zarz\u0105dzania<\/em>, Pg. 283-284.
\n4<\/sup>\u00a0Por. J. Penc,\u00a0Motywowanie w zarz\u0105dzaniu<\/em>, WBSB, Cracow 1996, Pg. 210.
\n5<\/sup>\u00a0Por. J. Reykowski,\u00a0Teoria motywacji w zarz\u0105dzaniu<\/em>, Warsaw 1975, Pg. 87-90.<\/p>\n

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