{"id":1354,"date":"2004-10-01T12:00:00","date_gmt":"2004-10-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=1354"},"modified":"2026-04-11T14:26:17","modified_gmt":"2026-04-11T14:26:17","slug":"la-mission-dellorganizzazione-aziendale-dalla-massimizzazione-del-profitto-al-bene-comune","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2004\/ottobre\/la-mission-dellorganizzazione-aziendale-dalla-massimizzazione-del-profitto-al-bene-comune\/","title":{"rendered":"La mission dell\u2019organizzazione aziendale: dalla massimizzazione del profitto al bene comune"},"content":{"rendered":"

Assuming an organization adapted to their application, it will<\/em><\/p>\n

be found that efficiency principles, although all interrelated,<\/em><\/p>\n

all necessary to each other for highest result, nevertheless stand in<\/em><\/p>\n

a logical sequence. The first principle is a clearly defined ideal.<\/em><\/p>\n

Harrington Emerson (1912)<\/em><\/strong><\/p>\n

What is needed is a complete restatement of the purpose of business<\/em><\/p>\n

and that means, in practice, of the purpose of each individual enterprise.<\/em><\/p>\n

Lyndall Urwick (1955)<\/strong><\/em><\/p>\n

In fact, the purpose of a business firm is not simply to make a profit,<\/em><\/p>\n

but is to be found in its very existence as a community of\u00a0<\/em>persons who in various<\/em><\/p>\n

ways are endeavoring to satisfy their\u00a0<\/em>basic needs, and<\/em><\/p>\n

who form a particular group at the service of the whole of society.<\/em><\/p>\n

Centesimus Annus (1991)<\/em><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Introduzione<\/strong><\/p>\n

Nella storia della sua crescita e del suo sviluppo il mondo degli affari si pone continuamente la stessa domanda: qual\u2019\u00e8 lo scopo dell\u2019attore principale di questo ambiente, l\u2019organizzazione aziendale?<\/p>\n

Nella sua recente ricerca, autorevole per la sua basa scientificamente rigorosa, J. Collins1<\/sup>\u00a0ritorna al concetto che aveva sviluppato nel libro \u201cBuilt to Last<\/em>\u201d: per fare il passo da un\u2019impresa eccezionale a un\u2019impresa eccezionale e durevole occorre scoprire i suoi valori fondamentali e il suo scopo finale, al di l\u00e0 della massimizzazione del profitto2<\/sup>. In altre parole, per diventare un\u2019impresa di \u201cstatura iconica\u201d, come dice l\u2019autore, \u00e8 necessario avere una\u00a0mission<\/em>\u00a0che supera i limiti del mero guadagno.<\/p>\n

Oggi l\u2019importanza di articolare la proprio\u00a0mission<\/em>\u00a0al di l\u00e0 della massimizzazione del profitto \u00e8 fuori dubbio. Persino le ricerche pi\u00f9 profondamente empiriche e condotte senza pregiudizi lo provano. Il mondo degli affari \u00e8 stato profondamente e a lungo dominato dall\u2019idea del profitto come\u00a0raison d\u2019etre<\/em>\u00a0d\u2019impresa ed ora si sente un po\u2019 disorientato nella ricerca di un degno sostituto. Questa perdita del \u201cfaro\u201d nella ricerca del punto d\u2019arrivo apre un ventaglio di proposte per quanto riguarda ci\u00f2 che deve essere lo scopo di un\u2019azienda: dalla produzione dei prodotti alla creazione della cultura della qualit\u00e0, dalla soddisfazione dei bisogni al servizio alla comunit\u00e0. Ci sono persino coloro che, come lo stesso Collins, affermano che ci\u00f2 che importa \u00e8 avere i \u201cvalori-noccioli\u201d o \u201cl\u2019ideologia-nocciolo\u201d, ma il loro contenuto non ha grande importanza.<\/p>\n

Lo scopo di quest\u2019articolo \u00e8 di descrivere il cambiamento del contenuto della\u00a0mission<\/em>\u00a0nel corso del XX secolo. Infatti, in questo ambito regna uno stato di scarsa formalizzazione e unit\u00e0 d\u2019opinioni, e molta confusione. Perci\u00f2 il lessico del lavoro non \u00e8 uniforme: le nozioni di \u201cmission\u201d, \u201cnatura\u201d, \u201cfine principale\u201d,\u00a0raison d\u2019\u00e9tre<\/em>, \u201clo scopo dell\u2019azienda\u201d si sostituiscono.<\/p>\n

L\u2019attenzione del lavoro svolto, comunque, viene focalizzato sul concetto della\u00a0mission<\/em>\u00a0perch\u00e9 essa sembra essere il concetto pi\u00f9 ampio che abbraccia sia la\u00a0raison d\u2019\u00e9tre<\/em>\u00a0che i valori e il credo di un\u2019organizzazione. Si badi che la parola\u00a0mission<\/em>\u00a0applicata all\u2019ambito dell\u2019impresa pu\u00f2 essere intesa nel senso pi\u00f9 largo e nel senso pi\u00f9 stretto3<\/sup>. Nel senso pi\u00f9 largo, la\u00a0mission<\/em>\u00a0riflette la \u201cfilosofia dell\u2019impresa\u201d, la sua predestinazione, il senso della sua esistenza, i valori e i principi dell\u2019attivit\u00e0, la sua peculiarit\u00e0 e unicit\u00e0. I contenuti della mission solitamente vengono comunicati mediante un enunciato scritto sintetico, una specie di \u201cbill of rights<\/em>\u201d dell\u2019organizzazione, secondo un\u2019espressione metaforica di M. Parker4<\/sup>, chiamato\u00a0mission statement<\/em>\u00a0oppure semplicemente\u00a0mission<\/em>. In questa sede la parola\u00a0mission<\/em>\u00a0viene utilizzata nel senso pi\u00f9 largo.<\/p>\n

Cos\u00ec come il contesto influisce sulla struttura dell\u2019organizzazione, cos\u00ec influenza anche la\u00a0mission<\/em>. Per\u00f2 ci sono elementi della\u00a0mission<\/em>\u00a0che non cambiano o almeno non dovrebbero cambiare nel tempo. Lo scopo di questo lavoro \u00e8 definire questi elementi analizzando lo sviluppo storico della concezione di\u00a0mission<\/em>.<\/p>\n

La prima parte del lavoro presenta visioni di alcuni autori sulla\u00a0raison d\u2019etre<\/em>\u00a0di impresa dall\u2019inizio del secolo XX fino ai nostri tempi. Il lavoro non pretende d\u2019essere esauriente ma cercher\u00e0 di tracciare un quadro generale. Il tentativo della seconda parte \u00e8 di elaborare le proposte concrete riguardanti la\u00a0mission<\/em>\u00a0delle imprese ispirandosi dalla tradizione cristiana, in particolare quella cattolica. Per capire meglio il concetto della\u00a0mission<\/em>\u00a0dell\u2019impresa si applicano i principi ricavati dalla dottrina sociale della Chiesa all\u2019analisi causale di Aristotele e propone il nuovo modello della\u00a0mission<\/em>\u00a0di un\u2019organizzazione aziendale partendo dai presupposti della dottrina sociale della Chiesa. Questa parte del lavoro intende offrire un \u201cideale chiaramente definito\u201d per \u201ca complete restatement of the purpose of business and that means, in practice, of the purpose of each individual enterprise<\/em>\u201d.<\/p>\n

Raison d\u2019etre<\/em>: da un \u201cideale ammirevole\u201d alla massimizzazione del profitto<\/strong><\/p>\n

Gli studiosi hanno cominciato a porsi le domande sulla\u00a0mission<\/em>\u00a0di business organisations gi\u00e0 un secolo fa. In questo periodo non viene ancora utilizzata la parola \u201cmission\u201d, si discute piuttosto sui suoi \u201cantenati\u201d: la\u00a0raison d\u2019\u00e9tre<\/em>\u00a0o lo scopo o l\u2019ideale dell\u2019impresa. Cos\u00ec, nel libro del consulente di management,\u00a0Harrington Emerson<\/strong>, intitolato \u201cI dodici principi dell\u2019efficienza\u201d (The Twelve Principles of Efficiency<\/em>) uscito nel 1912, l\u2019autore fa notare l\u2019importanza per l\u2019impresa di avere \u201cun ideale chiaramente definito\u201d (vedi citazione dall\u2019epigrafe)5<\/sup>. Tra gli ideali che possono servire, come \u201cle fondamenta ammirevoli\u201d della costruzione di un\u2019organizzazione efficiente, egli elenca la permanenza dell\u2019occupazione, compensi giusti ed alti, sviluppo delle capacit\u00e0 dei lavoratori, sostenimento della vita della comunit\u00e0 di un villaggio e consolidamento della vita familiare dei lavoratori6<\/sup>\u00a0perch\u00e9, come spiega, \u201cin corporations as in individuals, what is the profit of gaining the whole world if the soul is lost?\u201d<\/p>\n

Dieci anni dopo,\u00a0Oliver Sheldon<\/strong>, il manager di Rowntree & Company, azienda inglese produttrice di cioccolato, scrive \u201cIl credo professionale per il management\u201d (A Professional Creed for Management<\/em>), uno dei primi codici deontologici dei dirigenti delle imprese nel quale pone l\u2019accento sulla necessit\u00e0 dello scopo comune, del motivo comune, del credo comune dell\u2019azienda. Nella conclusione del suo lavoro, si trova la sua proposta della codificazione della filosofia del management industriale. Fin dal primo punto si pu\u00f2 leggere: \u201cIndustry exists to provide the commodities and services which are necessary for the good life of the community\u201d7<\/sup>. Il servizio alla comunit\u00e0 \u00e8 il filo conduttore della sua filosofia. Tra i primi principi fondamentali che devono guidare la\u00a0business<\/em>\u00a0organisation, secondo Sheldon, sono il \u201cbenessere della comunit\u00e0\u201d (community well-being<\/em>) e gli ideali della giustizia sociale. Si badi che gi\u00e0 all\u2019inizio del secolo scorso i\u00a0managers<\/em>\u00a0si rendevano conto che il migliore modo di sviluppare l\u2019efficienza della performance di azienda, insieme con l\u2019applicazione delle regole del management scientifico, era lo sviluppo delle potenzialit\u00e0 umane di tutti i membri dell\u2019impresa8<\/sup>.<\/p>\n

Purtroppo queste elaborazioni sono andate perse nel corso degli anni successivi, nonostante sembrano presentare la visione della\u00a0mission<\/em>\u00a0dell\u2019impresa in modo pi\u00f9 coerente con la visione della Chiesa cattolica.<\/p>\n

Il Dopoguerra vede un continuo spostamento dello scopo dell\u2019azienda verso la massimizzazione del profitto. Uno schema interessante, fornito da E. Gambel, pu\u00f2 illustrare questo concetto9<\/sup>.<\/p>\n

Un progressivo spostamento in ordine d\u2019importanza nei vari obbiettivi
\nquantitativi delle aziende da:<\/p>\n

incremento del fatturato (anni \u201850\/65)
\nincremento del reddito d\u2019esercizio (anni \u201865\/75)
\naumento dell\u2019indice di ritorno sugli investimenti (anni \u201875\/90)
\nmiglioramento dell\u2019Indice di Resistenza Finanziaria (oggi)<\/p><\/blockquote>\n

Se negli anni \u201950 il problema predominante era quello di produzione, poich\u00e9 l\u2019aumento di fatturato significava automaticamente accrescere l\u2019utile, ci\u00f2 non si \u00e8 dimostrato pi\u00f9 vero negli anni dopo la crisi petrolifera.<\/p>\n

E\u2019 vero che lo schema sopraindicato tratta gli obbiettivi soltanto quantitativi, ma prendendo in considerazione che, nel periodo del dopoguerra (fino agli anni \u201880), lo sviluppo del concetto di\u00a0mission<\/em>, ovvero l\u2019unico posto dove gli obbiettivi qualitativi potevano trovare la loro articolazione, non ha avuto ancora luogo, questa illustrazione risulta utile.<\/p>\n

Senz\u2019altro il progressivo abbandono degli obiettivi sociali non \u00e8 stato altro che la risposta a mutate esigenze dell\u2019ambiente. Una delle cause dello spostamento verso il linguaggio di\u00a0bottom line<\/em>\u00a0potrebbe essere uno spostamento verso le politiche economiche neoliberalistiche di flessibilizzazione (deregulation) del mercato, in diversi paesi occidentali.<\/p>\n

Il culmine della metamorfosi della comprensione dello scopo del\u00a0business<\/em>, cade negli anni \u201870 incarnandosi nel pensiero della figura carismatica di quel periodo \u2013\u00a0Milton Friedman<\/strong>– secondo il quale l\u2019ideologia classica dell\u2019impresa e la sua unica responsabilit\u00e0 \u00e8 la massimizzazione del profitto. L\u2019influenza di questo teoretico del neoliberalismo sulla elaborazione di molti concetti economici non si pu\u00f2 sottovalutare. Il campo della\u00a0raison d\u2019\u00e9tre<\/em>\u00a0dell\u2019impresa non fa eccezione. Fino ad oggi molti testi sul management delle imprese rispecchiano la visione della natura dell\u2019azienda come massimizzatore dell\u2019utile.<\/p>\n

 <\/p>\n

Alternativa degli anni \u201950: creazione del cliente<\/strong><\/p>\n

Sarebbe ingiusto non menzionare il contro-tentativo di definire lo scopo principale di organizzazione aziendale eseguito da parte di alcuni studiosi come\u00a0Urwick o Druker<\/strong>. Fin dagli anni \u201950, essi richiamano l\u2019attenzione sul fatto che i dirigenti vedono l\u2019azienda come \u201cl\u2019organizzazione dei valori economici per gli scopi economici\u201d o \u201cl\u2019organizzazione aggregata delle cose fisiche\u201d10<\/sup>. \u201cWhat is needed is a complete restatement of the purpose of business and that means, in practice, of the purpose of each individual enterprise\u2026 Such a restatement must be in terms of\u00a0common<\/em>\u00a0aims and\u00a0common<\/em>\u00a0benefits, not in terms of individual self-seeking. An economics which is based deliberately on the exploitation of selfishness is bound to end in confusion, a welter of warring vested interests\u201d scrive Lyndall Urwick nel 1955 nel suo articolo \u201cThe Purpose of Business\u201d11<\/sup>. Parlando della necessit\u00e0 di una tale nuova formulazione, egli pone l\u2019accento sul fatto che lo scopo di un business deve puntare in alto: \u201cto try to express that purpose in terms of profit is to demean human nature\u201d12<\/sup>.<\/p>\n

La stessa idea, come un filo conduttore, attraversa gli scritti di P. Drucker secondo il quale le imprese non esistono per raggiungere il proprio interesse ma per soddisfare un bisogno sociale. Infatti, egli giudica il ragionamento che considera la natura dell\u2019impresa come realizzazione del profitto, non solo sbagliato e non pertinente ma, appunto, dannoso. Secondo l\u2019autore, la nozione di massimizzazione del profitto \u00e8 priva del senso. Lo scrittore americano afferma che lo scopo dell\u2019impresa si trova fuori dall\u2019impresa stessa. In effetti, deve essere nella comunit\u00e0, perch\u00e9 l\u2019impresa \u00e8 un organo della comunit\u00e0. Esiste una sola definizione valida dello scopo d\u2019impresa:\u00a0creare un cliente<\/strong>\u201d13<\/sup>. Il cliente \u00e8 al centro della filosofia di Drucker. Per capire s\u00e9 stessa, l\u2019azienda, secondo l\u2019autore, deve rispondere a tre fondamentali domande: chi \u00e8 il cliente, dov\u2019\u00e8 il cliente, che cosa compra il cliente?<\/p>\n

Con uno spostamento del centro dell\u2019interesse dell\u2019impresa fuori da essa, che sembra essere una cosa positiva, l\u2019idea di Drucker contiene un certa pericolosit\u00e0. Senz\u2019altro esiste una correlazione diretta tra la sopravvivenza dell\u2019organizzazione aziendale e la sua capacit\u00e0 di soddisfare, oggi addirittura creare, il bisogno del consumatore. Comunque, potrebbe essere moralmente \u201ccostoso\u201d dare sempre al cliente ci\u00f2 che vuole, visto che tra i suoi desideri possono esserci quelli come la pornografia o la droga. In altre parole, esistono certe cose la cui produzione non pu\u00f2 essere giustificata, qualunque e quanto grande sia la domanda del cliente.<\/p>\n

Questo approccio del \u201cclientere\u201d14<\/sup>\u00a0ha avuto una certa diffusione, ed oggi alcuni autori parlando sulla mission dell\u2019azienda quotano largamente Drucker15<\/sup>.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mission<\/em>: qualsiasi cosa, ma non il profitto<\/strong><\/p>\n

Sembra che l\u2019uso della parola\u00a0mission<\/em>\u00a0intesa come \u201csintesi di un processo che ha lo scopo di identificare e rendere esplicito il quadro di riferimento strategico dell\u2019azienda, cio\u00e8 un insieme delle sue finalit\u00e0 e delle modalit\u00e0 generali con le quali perseguirle\u201d16<\/sup>, possa risalire alla fine anni \u201980 \u2013 inizio anni \u201990. Da allora l\u2019importanza della\u00a0mission<\/em>\u00a0difficilmente \u00e8 messa in discussione. Essa determina le azioni dell\u2019impresa, il tipo stesso dell\u2019impresa e svolge le seguenti funzioni17<\/sup>:<\/p>\n

a) funzione tecnica. La\u00a0mission<\/em>\u00a0fornisce i criteri per definire gli obiettivi ed elaborare le strategie dell\u2019organizzazione e garantisce la coerenza e l\u2019assenza di conflitto tra i diversi scopi dell\u2019impresa;<\/p>\n

b) funzione ideologica. La\u00a0mission<\/em>\u00a0\u00e8 fonte dell\u2019identificazione e motivazione per i lavoratori. Essa spiega il senso di\u00a0membership<\/em>: che cosa vuol dire essere \u201cuno di noi\u201d. Inoltre, favorisce la crescita dell\u2019unit\u00e0 dentro l\u2019impresa e la creazione dello spirito di cooperazione. Essendo un punto di riferimento emotivo sia per i membri dell\u2019organizzazione che per l\u2019ambiente esterno, la\u00a0mission<\/em>\u00a0assume anche un ruolo emotivo;<\/p>\n

c) funzione simbolica. Ha effetti sul pubblico esterno; diventa dunque uno strumento d\u2019attrazione delle risorse dall\u2019ambiente (pensiamo agli investimenti etici, per esempio) e favorisce l\u2019instaurarsi di alleanze ecc. La\u00a0mission<\/em>\u00a0rende visibile l\u2019identit\u00e0 dell\u2019azienda all\u2019esterno;<\/p>\n

d) funzione di valutazione\/giustificazione. La\u00a0mission<\/em>\u00a0sposata da un\u2019organizzazione diventa il principio per valutare scelte, comportamenti e azioni concrete dell\u2019impresa.<\/p>\n

In questa luce il profitto non \u00e8 capace di mettere in atto tutte le funzioni. Se la sua capacit\u00e0 di essere un criterio di scelta e di valutazione (a prescindere dalle ragioni etiche) \u00e8 abbastanza alta, il suo ruolo emotivo, simbolico ed ideologico \u00e8 estremamente basso.<\/p>\n

Si comincia la ricerca dei nuovi significati della\u00a0mission<\/em>. I manuali non propongono pi\u00f9 soluzioni concrete come il servizio alla comunit\u00e0 o la massimilizzazione del profitto, ma si limitano all\u2019elaborazione dei principi generali della creazione di\u00a0mission<\/em>\u00a0lasciando lo spazio per la creativit\u00e0 dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Secondo un approccio di\u00a0F. Kotler<\/strong>, la\u00a0mission<\/em>\u00a0deve prendere in considerazione 5 cruciali fattori18<\/sup>:<\/p>\n

– la storia dell\u2019impresa che ha influenzato il suo profilo e stile, il posizionamento nel mercato ecc.
\n– lo stile del comportamento e delle azioni dei proprietari e dei dirigenti dell\u2019organizzazione,
\n– l\u2019ambiente,
\n– le risorse disponibili,
\n– le peculiarit\u00e0 dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Mescon<\/strong>\u00a0riduce gli elementi della\u00a0mission<\/em>\u00a0a 3 principali19<\/sup>:<\/p>\n

– l\u2019attivit\u00e0 imprenditoriale dell\u2019organizzazione (il tipo del prodotto\/servizio, il suo mercato, la sua tecnologia),
\n– l\u2019ambiente che influisce sui principi dell\u2019organizzazione,
\n– la cultura o il clima dell\u2019impresa.<\/p>\n

Un\u00a0recente manuale russo<\/strong>20<\/sup>\u00a0sostiene che la\u00a0mission<\/em>\u00a0deve rispecchiare le seguenti caratteristiche dell\u2019organizzazione:<\/p>\n

1)\u00a0le guidelines<\/em>, o linee guida, che chiariscono gli obbiettivi di lungo termine dell\u2019impresa;
\n2) il campo di gioco, ovvero la descrizione del bene prodotto e del mercato cui \u00e8 rivolta l\u2019impresa;
\n3) la filosofia, che racchiude il credo ed i valori accettati dall\u2019organizzazione;
\n4) le modalit\u00e0 di funzionamento dell\u2019attivit\u00e0: le tecnologie, i punti di forza, il potenziale per la sopravvivenza dell\u2019organizzazione, le modalit\u00e0 di allocazione delle risorse ecc.<\/p>\n

Gli approcci succitati rendono evidenti due tendenze della spiegazione della\u00a0raison d\u2019\u00e9tre<\/em>\u00a0dell\u2019organizzazione aziendale:<\/p>\n

– la necessit\u00e0 di una certa \u201cestasi\u201d, di un \u201cuscire-fuori-di-s\u00e8\u201d, fuori dai limiti della sua struttura, per trovare la sua identit\u00e0, che spiega la presenza del fattore dell\u2019ambiente in tutti e tre gli approcci;
\n– la necessit\u00e0 di un\u2019invocazione assiologica espressa nelle parole come \u201cfilosofia\u201d, \u201cvalori\u201d, \u201ccredo\u201d.<\/p>\n

La presa di coscienza da parte degli studiosi della \u201ctrascendenza\u201d della\u00a0mission<\/em>\u00a0di impresa, \u00e8 un fenomeno, senz\u2019altro, positivo. Comunque, la neutralit\u00e0 verso la base valoriale dell\u2019azienda lascia molte domande e crea alcuni pericoli. Chi \u00e8 responsabile della definizione della mission d\u2019impresa? Davanti a chi? Esiste un criterio nella scelta dei valori o l\u2019azienda si trova nel regno della pluralit\u00e0 e della relativit\u00e0 dei valori? Il mondo ci offre oggi una vasta gamma di filosofie dei valori: dalla scuola americana dei valori materiali, all\u2019etica kantiana. A quale di loro si deve ormeggiare l\u2019azienda? Pur essendo a prima vista molto attrattiva, l\u2019invocazione assiologica senza un riferimento concreto al bene, che superi l\u2019interesse esclusivo dell\u2019impresa o l\u2019interesse esclusivo dell\u2019ambiente esterno, rimane un \u201csuono vuoto\u201d.<\/p>\n

Forse questo pu\u00f2 spiegare il fatto che molti manuali,21<\/sup>\u00a0subito dopo i principi generali della formulazione della mission, spesso citano il profitto come la raison d\u2019etre delle imprese. Anche se molti di loro affermano che tale impostazione \u00e8 ormai superata e per dimostrarlo riformulano lo scopo in, per esempio, \u201cgiustificata remunerazione del capitale investito\u201d o nel caso migliore, accompagnano la massimizzazione del profitto con il principio della responsabilit\u00e0 sociale o il rispetto per l\u2019interesse pubblico, le osservazioni di tipo etico spesso sembrano essere \u201cle regole di sicurezza\u201d piuttosto che convinzioni incarnate e vissute dentro alle organizzazioni. Secondo alcuni osservatori, l\u2019\u201cetica sta diventando un gran business\u201d22<\/sup>. L\u2019abbondanza dei consulenti pronti, dietro un certo compenso, ad aiutare a incorporare nella documentazione strategica delle imprese i principi etici per legittimare la sua attivit\u00e0, mostra che essere (o almeno apparire) etici \u00e8 utile, \u00e8 di moda.<\/p>\n

L\u2019esempio illustrativo di tale approccio pu\u00f2 essere il gi\u00e0 citato libro di J. Collins, \u201cGood to Great<\/em>\u201d, dove l\u2019autore afferma l\u2019importanza di una mission che superi la semplice massimizzazione del profitto. Una delle scoperte della sua ricerca pratica sostiene che il contenuto della mission o dell\u2019ideologia-nocciolo, come la chiama l\u2019autore, non gioca un gran ruolo per la performance dell\u2019azienda. Invece, la forte convinzione in valori propri \u00e8 correlata direttamente con il successo economico durevole nel tempo, che mostra un\u2019organizzazione aziendale. \u201c\u2026Core values are essential for enduring greatness but it doesn\u2019t seem to matter what those core values are\u201d.23<\/sup>\u00a0Sottolineando la necessit\u00e0 della consapevolezza che il profitto non \u00e8 lo scopo fondamentale dell\u2019azienda24<\/sup>, lo stesso autore sceglie, come criterio fondamentale della selezione delle imprese eccezionali, il rendimento del capitale. Tale scelta \u00e8 spiegata dall\u2019incapacit\u00e0 di introdurre i criteri della scelta per i variabili come impatto sulla societ\u00e0 o il bene dei lavoratori25<\/sup>.<\/p>\n

In altre parole, il mondo degli affari \u00e8 alla ricerca di una\u00a0mission<\/em>\u00a0che sia nobile per\u00f2 realistica dal punto di vista economico. E finora sembra che questa ricerca si debba concludere agganciandosi al concetto di bene comune.<\/p>\n

Visione cristiana: bene comune + persona umana + profitto + \u2026<\/p>\n

Il modello della\u00a0mission<\/em>\u00a0che viene presentato in questa parte del lavoro sposa la visione della natura d\u2019impresa nell\u2019ottica cristiana ed applica i criteri forniti dalla dottrina sociale della Chiesa Cattolica nelle encicliche sociali (Rerum Novarum, Laborem Exercens, Centesimus Annus<\/em>\u00a0ecc.) ed in altri documenti del magistero.<\/p>\n

L\u2019approccio della Chiesa esce dai limiti di una visione \u201ceconomicista\u201d che considera l\u2019azienda solo dal punto di vista della sua finalit\u00e0 economica. Pensare alla\u00a0mission<\/em>\u00a0partendo dai principi della DSC, significa pensare a ci\u00f2 che l\u2019impresa \u201c\u00e8\u201d (\u201ccomunit\u00e0 del lavoro\u201d26<\/sup>\u00a0piuttosto che a ci\u00f2 che \u201cha\u201d (profitto, capitale, risorse ecc.).<\/p>\n

Uno dei principali orientamenti27<\/sup>\u00a0del Magistero rivela la necessit\u00e0 di orientare l\u2019impresa verso il\u00a0bene comune<\/strong>. Siccome il bene comune \u00e8 un concetto poliedrico e complesso, vale la pena di soffermarsi su questo concetto. Nella concezione cattolica bene comune \u00e8 \u201cl’insieme di quelle condizioni della vita sociale che permettono tanto ai gruppi quanto ai singoli membri, di raggiungere la propria perfezione pi\u00f9 pienamente e pi\u00f9 speditamente \u201d28<\/sup>. Il Catechismo della Chiesa Cattolica fornisce una spiegazione pi\u00f9 dettagliata presentando tre elementi essenziali del bene comune: il rispetto per la persona come tale, il benessere e lo sviluppo del gruppo e la pace inteso come stabilit\u00e0 e sicurezza dell\u2019ordine giusto.<\/p>\n

Applicando questi criteri al mondo dell\u2019organizzazione aziendale si ottengono tre elementi essenziali del bene comune verso il quale deve orientarsi l\u2019impresa (schema 1). Innanzitutto il concetto di bene comune ha le sue radici nel rispetto della persona umana del lavoratore, dei suoi diritti fondamentali ed \u00e8 indirizzato verso la creazione delle condizioni che favoriscono la realizzazione della vocazione professionale del lavoratore.<\/p>\n

Schema 1. Gli elementi del bene comune per l\u2019organizzazione aziendale<\/strong><\/p>\n

\"bc\"<\/p>\n

Il mondo aziendale \u00e8 un mondo del lavoro, la cui soggettivit\u00e0 \u00e8 stata rivelata in\u00a0Laborem Exercens<\/em>, 6. Essendo l\u2019attore principale delle azioni necessarie per avviare tutta l\u2019attivit\u00e0 produttiva, la persona umana occupa un posto centrale nella visione cristiana dell\u2019impresa. Per tale\u00a0antropocentrismo<\/strong>\u00a0l\u2019azienda diventa un posto indispensabile e privilegiato (considerando che la maggioranza delle persone trascorrono, al lavoro, almeno 1\/3 del proprio tempo) della realizzazione dell\u2019umanit\u00e0 dell\u2019uomo, del compimento della sua vocazione ad essere persona.29<\/sup><\/p>\n

Si badi che quest\u2019approccio si differenzia dalla scuola delle risorse umane; nonostante la sua attenzione all\u2019aspetto umano, questa infatti, mira a far crescere il profitto attraverso l\u2019uso pi\u00f9 efficiente di forza lavoro. In tal modo si crea il pericolo di cadere nella strumentalizzazione dell\u2019uomo visto come una merce, come un altro fattore produttivo.<\/p>\n

Allo stesso tempo, il bene comune presuppone lo sviluppo di tutta l\u2019organizzazione aziendale come un corpo unico. Il bene comune \u00e8 qualcosa (come gi\u00e0 ci mostra la parola \u201ccomune\u201d) che non sar\u00e0 un bene, senza essere condiviso tra gli uomini. Non \u00e8 un aggregato degli obiettivi individuali dei singoli lavoratori, n\u00e9 il frutto del ragionamento di una mente collettiva metafisica.30<\/sup>\u00a0La Chiesa cerca di ricordarci che l\u2019organizzazione aziendale \u00e8 chiamata ad essere la comunit\u00e0 degli uomini e non la macchina per la produzione del profitto. \u201cBisogna tendere a far s\u00ec che l\u2019impresa diventi una comunit\u00e0 di persone, nelle relazioni, nelle funzioni e nella situazione di tutti i suoi componenti\u201d31<\/sup>. Questo nuovo concetto dell\u2019azienda come la comunit\u00e0 di persone o \u201ccomunit\u00e0 del lavoro\u201d, come la chiama\u00a0Centesimus Annus<\/em>32<\/sup>, potrebbe diventare un concetto-chiave per la definizione della natura e, come conseguenza della mission dell\u2019organizzazione aziendale.<\/p>\n

E\u2019 interessante che l\u2019intuizione dei papi trovi la sua conferma persino nel pensiero sociologico. Gi\u00e0 alla fine del sec. XIX il sociologo tedesco T\u00f6nnies nel suo saggio \u201cComunit\u00e0 e societ\u00e0\u201d fa la distinzione fondamentale tra la comunit\u00e0 e la societ\u00e0. La societ\u00e0 \u00e8 presentata come un insieme di ci\u00f2 che \u00e8 artificiale, arbitrario, riflesso, impersonale, mutevole. Alla sua base vi sono le relazioni fondate su un contratto. La comunit\u00e0, invece, presenta un gruppo sociale con elevato grado di coesione basato sui valori, interessi, norme e costumi consapevolmente condivisi dai membri. Nella comunit\u00e0 prevalgono gli interessi comuni e la solidariet\u00e0 tra i membri. I legami tra i membri sono forti e durevoli. Tale analisi \u00e8 stata poi approfondita da altri rappresentanti della scuola sociologica tedesca. Per esempio Gurvitch ha affermato che la comunit\u00e0 preserva un maggior equilibrio rispetto agli altri gruppi sociali come la societ\u00e0 da un lato e la comunione dall\u2019altro. Prendendo in considerazione le conclusioni di Likert, secondo il quale l\u2019aumento della coesione \u00e8 correlato direttamente con la performance dell\u2019organizzazione, si pu\u00f2 affermare che l\u2019azienda costruita come una comunit\u00e0 di persone risulta avere una\u00a0performance<\/em>\u00a0pi\u00f9 efficiente e risulta essere un\u2019organizzazione pi\u00f9 stabile.<\/p>\n

Come \u00e8 stato gi\u00e0 sottolineato, l\u2019uomo nella sua dignit\u00e0 e soggettivit\u00e0 \u00e8 sempre la causa primaria efficiente di qualsiasi impresa, \u201cmentre il capitale, essendo l\u2019insieme dei mezzi di produzione, rimane solo uno strumento o la causa strumentale\u201d.33<\/sup>\u00a0La capacit\u00e0 di produrre il valore aggiunto dall\u2019attivit\u00e0 specifica svolta dalle persone, tramite le loro abilit\u00e0 e conoscenze di combinare input (il capitale) per ricevere un output di valore superiore, genera uno dei concetti pi\u00f9 importanti nella vita economica \u2013 il\u00a0profitto<\/strong>.<\/p>\n

\u201cLa chiesa riconosce la giusta\u00a0funzione del profitto<\/em>, come indicatore del buon andamento dell\u2019azienda: quando un\u2019azienda produce profitto, ci\u00f2 significa che i fattori produttivi sono stati adeguatamente impiegati e i corrispondenti bisogni umani debitamente soddisfatti\u201d34<\/sup>. Secondo un\u2019espressione di J. Collins, per un\u2019azienda veramente eccezionale il profitto diventa semplicemente sangue e acqua per un corpo sano: sono essenziali per la vita ma non sono lo scopo della vita35<\/sup>.<\/p>\n

I principi del bene comune, della persona umana, del profitto si delineano nelle forme concrete di\u00a0solidariet\u00e0<\/strong>\u00a0(LE 8),\u00a0giustizia<\/strong>\u00a0(LE 19) e\u00a0partecipazione<\/strong>\u00a0dei lavoratori alla gestione\/propriet\u00e0\/profitti dell\u2019impresa (LE 14) che trovano la sua applicazione nell\u2019organizzazione del lavoro, nella ripartizione del profitto ecc.<\/p>\n

Alla base dei suddetti principi il presente lavoro cercher\u00e0 di fare un\u2019analisi causale della natura dell\u2019azienda, tenendo presente che la\u00a0mission<\/em>\u00a0riflette questa natura36<\/sup>. Lo schema 2 si ispira alla classificazione aitiologica di Aristotele che definisce la causa come \u201cci\u00f2 che produce qualcosa (effetto), ne permette quindi una spiegazione\u201d37<\/sup>, e fornisce la descrizione degli assi vettoriali della\u00a0mission<\/em>\u00a0ispirata dai principi cristiani.<\/p>\n

Come \u00e8 stato gi\u00e0 detto, il funzionamento dell\u2019impresa dev\u2019essere finalizzata al perseguimento del bene comune (causa finale). L\u2019agente e la guida di questo vettore d\u2019azione era, \u00e8 e sar\u00e0 la persona umana concepita nella pienezza della sua dignit\u00e0 umana e nella sua soggettivit\u00e0 (causa efficiente). La causa materiale dell\u2019esistenza dell\u2019azienda \u00e8, senz\u2019altro, il profitto, come frutto del lavoro e del capitale che garantisce la continuit\u00e0 e la vitalit\u00e0 di un business. Invece la forma, le modalit\u00e0 d\u2019azione, come per esempio, il processo decisionale, la formazione dei salari, la progettazione del posto di lavoro ecc., sono condizionati dall\u2019implicazione dei principi di solidariet\u00e0, partecipazione e giustizia (causa formale).<\/p>\n

Lo schema mette in evidenza il carattere pi\u00f9 ampio della\u00a0mission<\/em>\u00a0che abbraccia non solo l\u2019obbiettivo dell\u2019azienda ma anche i principi etici che guidano il perseguimento di questo obbiettivo.<\/p>\n

\"mission\"<\/p>\n

Conclusioni<\/strong><\/p>\n

Dal momento della sua nascita e durante tutto il suo sviluppo nel corso del secolo scorso, il mondo aziendale cerca di trovare la \u201cpietra angolare\u201d della sua esistenza, la sua\u00a0mission<\/em>\u00a0intesa in senso ampio come l\u2019ideale a cui deve tendere l\u2019organizzazione aziendale e insieme il principio che deve guidare le sue scelte.<\/p>\n

Se all\u2019inizio di questa ricerca, il legame dell\u2019impresa con la comunit\u00e0 pi\u00f9 ampia era evidente per molti scienziati, con il tempo, a causa dei fattori contingenti, tale legame \u00e8 andato perduto. La\u00a0mission<\/em>\u00a0dell\u2019azienda \u00e8 stata articolata piuttosto in termini di massimizzazione del profitto. Non c\u2019e dubbio che il profitto gioca un ruolo rilevante per la sopravvivenza e lo sviluppo dell\u2019azienda. La sua esclusione dagli obiettivi dell\u2019impresa mette in pericolo la stessa esistenza della\u00a0business<\/em>\u00a0organisation. Per\u00f2 il fraintendimento della natura del profitto ha portato all\u2019errata dicotomia tra profitto e capacit\u00e0 dell\u2019azienda a contribuire al bene comune della societ\u00e0. Oggi il mondo del lavoro comincia a rendersi conto che \u201cil profitto non \u00e8 la spiegazione, la causa o la giustificazione logica del comportamento e delle decisioni di business, ma il test della sua vitalit\u00e0\u201d38<\/sup>. Si sente il bisogno di recuperare il senso della responsabilit\u00e0 e della comunit\u00e0 espressi negli scritti degli autori all\u2019inizio del secolo scorso.<\/p>\n

I tentativi di ampliare il concetto di\u00a0mission<\/em>, dalla massimizzazione del profitto alla soddisfazione dei bisogni dei clienti o alla produzione di beni e servizi, falliscono poich\u00e8 in ultima analisi risultano avere come scopo la massimizzazione del profitto.<\/p>\n

In questo contesto, la soluzione che offre al mondo dell\u2019impresa il patrimonio cristiano, sembra essere particolarmente opportuno. Il contributo della dottrina sociale della Chiesa consiste nello spostamento del centro della\u00a0mission<\/em>\u00a0dell\u2019organizzazione aziendale dal profitto verso il bene comune inteso come la costruzione della comunit\u00e0 del lavoro che, attraverso la creazione del profitto, costruisce le condizioni per lo sviluppo e la realizzazione della persona umana e della comunit\u00e0 stessa. Si distingue dal bene individuale e dal bene dell\u2019organizzazione: infatti, non \u00e8 la semplice somma dei beni individuali anche se non li nega, e non \u00e8 il bene di tutti in quanto uniti nell\u2019azienda, ma \u00e8 il bene dei singoli che pu\u00f2 per\u00f2 essere perseguitato soltanto nella concordia.<\/p>\n

L\u2019augurio \u00e8 che il maggior numero delle imprese abbia creativit\u00e0 e coraggio di muoversi verso la strada del bene comune.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bibliografia<\/strong><\/p>\n

AA. VV.,\u00a0Enciclopedia dell\u2019economia<\/em>, Istituto Geografico De Agostini, Novara, 1998.<\/p>\n

AA.VV.,\u00a0Enciclopedia della filosofia e delle scienze umane<\/em>, Istituto Geografico De Agostini, Novara, 1996.<\/p>\n

Catechismo della Chiesa Cattolica,\u00a0http:\/\/www.vatican.va<\/a><\/p>\n

Collins J.,\u00a0Good to Great<\/em>, HarperBusiness, New York, 2001.<\/p>\n

Concilio Vaticano II,\u00a0Gaudium et Spes<\/em>\u00a0in\u00a0http:\/\/www.vatican.va<\/a>.<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

1<\/sup>\u00a0Collins J.,\u00a0Good to Great<\/em>, HarperBusiness, New York, 2001.
\n2<\/sup>\u00a0Ibid., p. 190.
\n3<\/sup>\u00a0\u0412\u0438\u0445\u0430\u043d\u0441\u043a\u0438\u0439 \u041e.\u0421., \u041d\u0430\u0443\u043c\u043e\u0432 \u0410.\u0418.,\u00a0\u041c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442<\/em>, \u042d\u043a\u043e\u043d\u043e\u043c\u0438\u0441\u0442, \u041c\u043e\u0441\u043a\u0432\u0430, 2004, p. 100.
\n4<\/sup>\u00a0Parker M.,\u00a0Against Management<\/em>, Polity, Cambridge, 2002, p.60.
\n5<\/sup>\u00a0H. Emerson in Miner J. B. (ed.),\u00a0Administrative and Management Theory<\/em>, Dartmouth, Aldershot, 1995, p. 45.
\n6<\/sup>\u00a0Ibid., p.46-47.
\n7<\/sup>\u00a0Oliver Sheldon in ibid., p.80.
\n8<\/sup>\u00a0Vedi principio V della \u201cFilosofia del management industriale\u201d di Oliver Sheldon in ibid., p. 81-82.
\n9<\/sup>\u00a0Gambel E. L.,\u00a0Management & organizzazione<\/em>, Franco Angeli, Milano, 1998, p.22.
\n10<\/sup>\u00a0Urwick in Miner J. B. (ed.),\u00a0Administrative and Management Theory<\/em>, Dartmouth, Aldershot, 1995, p.245.
\n11<\/sup>\u00a0Ibid., p.245
\n12<\/sup>\u00a0Ibid., p.246.
\n13<\/sup>\u00a0Drucker P.,\u00a0Il management, l\u2019individuo, la societ\u00e0<\/em>, FrancoAngeli, Milano, 2002, p. 30.
\n14<\/sup>\u00a0Sorell T., Hendry J.,\u00a0Business Ethics<\/em>, Butterworth Heinemann, Oxford, 1994, p. 57-63.
\n15<\/sup>\u00a0Vedi, per esempio, \u041c\u0435\u0441\u043a\u043e\u043d \u041c. \u0425., \u0410\u043b\u044c\u0431\u0435\u0440\u0442 \u041c., \u0425\u0435\u0434\u043e\u0443\u0440\u043d \u0424.,\u00a0\u041e\u0441\u043d\u043e\u0432\u044b \u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442\u0430<\/em>, \u0414\u0435\u043b\u043e, \u041c\u043e\u0441\u043a\u0432\u0430, 1995.
\n16<\/sup>\u00a0AA. VV.,\u00a0Enciclopedia dell\u2019economia<\/em>, Istituto Geografico De Agostini, Novara, 1998.
\n17<\/sup>\u00a0Trattati da \u0412\u0438\u0445\u0430\u043d\u0441\u043a\u0438\u0439, p. 102-103 e Scott R. W.,\u00a0Le organizzazioni<\/em>, Il Mulino, Bologna, 1994, p. 336-339.
\n18<\/sup>\u00a0Citato in \u0412\u0438\u0445\u0430\u043d\u0441\u043a\u0438\u0439, p.101.
\n19<\/sup>\u00a0\u041c\u0435\u0441\u043a\u043e\u043d \u041c. \u0425., p. 262.
\n20<\/sup>\u00a0\u0412\u0438\u0445\u0430\u043d\u0441\u043a\u0438\u0439, p. 101-102.
\n21<\/sup>\u00a0Vedi Brigham E. F., Gapenski L.C.\u00a0Financial Management<\/em>\u00a0(1991), Milgrom e Roberts (1995), E. L. Gambel (1998), Elaine Steinberg citata in Lutz D.W., \u201cBeyond Business Ethics\u201d in\u00a0Oikonomia<\/em>, giugno 2003 ed altri.
\n22<\/sup>\u00a0Parker M., p.92.
\n23<\/sup>\u00a0Collins J., p. 195.
\n24<\/sup>\u00a0Cfr. ibid., p. 193.
\n25<\/sup>\u00a0Ibid., p. 6.
\n26<\/sup>\u00a0CA, 32.
\n27<\/sup>\u00a0Cfr CA, 43.
\n28<\/sup>\u00a0Gaudium et Spes<\/em>, 26 in\u00a0http:\/\/www.vatican.va<\/a>
\n29<\/sup>\u00a0Cfr LE, 6.
\n30<\/sup>\u00a0In questo riguardo vedi Maritain J.,\u00a0The Person and the Common Good<\/em>, Charles Scribner\u2019s Sons, New York, 1947.
\n31<\/sup>\u00a0Populorum Progressio<\/em>\u00a028.
\n32<\/sup>\u00a0Centesimus Annus<\/em>, 32.
\n33<\/sup>\u00a0LE, 12.
\n34<\/sup>\u00a0CE, 34. Vedi anche RN, 20.
\n35<\/sup>\u00a0Cfr. Collins J., p. 194.
\n36<\/sup>\u00a0Ringrazio p. Hryhorij Hrynkiw OSBM per le discussioni fruttuose senza le quali non sarebbe nata questa idea.
\n37<\/sup>\u00a0AA.VV.,\u00a0Enciclopedia della filosofia e delle scienze umane<\/em>, Istituto Geografico De Agostini, Novara, 1996, p. 144.
\n38<\/sup>\u00a0Drucker P., p. 29.<\/p>","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":""},"autori":[1028],"fascicolo":[85],"class_list":["post-1354","articolo","type-articolo","status-publish","hentry","autori-yuliya-shcherbinina","fascicolo-ottobre-2004"],"acf":[],"yoast_head":"\nOikonomia - La mission dell\u2019organizzazione aziendale: dalla massimizzazione del profitto al bene comune<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Leggi l'articolo a cura di Yuliya Shcherbinina, pubblicato nel numero di Ottobre 2004. 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