{"id":1341,"date":"2004-02-01T12:00:00","date_gmt":"2004-02-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.oikonomia.it\/?post_type=articolo&p=1341"},"modified":"2026-04-11T13:37:38","modified_gmt":"2026-04-11T13:37:38","slug":"jim-collins-good-to-great-why-some-companies-make-the-leap-and-others-dont1-harper-business-new-york-2001-300-pp","status":"publish","type":"articolo","link":"https:\/\/www.oikonomia.it\/en\/2004\/febbraio\/jim-collins-good-to-great-why-some-companies-make-the-leap-and-others-dont1-harper-business-new-york-2001-300-pp\/","title":{"rendered":"Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don\u2019t[1] Harper Business. New York 2001, 300 pp."},"content":{"rendered":"

Buono \u00e8 il nemico dell\u2019eccellente\u201d \u2013 cos\u00ec il ricercatore statunitense Jim Collins, esperto delle imprese eccellenti, comincia il suo recente libro \u201cGood to Great\u201d (\u201cda buono ad eccellente\u201d). La domanda principale che si pone l\u2019autore insieme al suo gruppo di ricerca \u00e8 se e come una\u00a0buona impresa pu\u00f2 diventare una impresa eccellente. Il libro \u00e8 degno di nota perch\u00e9 avendo una base scientifica rigorosa ci illustra delle scoperte sorprendenti applicabili non solo nell\u2019organizzazione di un\u2019azienda ma anche, come afferma l\u2019autore, nell\u2019organizzazione d\u2019ogni attivit\u00e0 umana2<\/sup>.<\/p>\n

Il processo di ricerca<\/strong><\/p>\n

Partendo da un tale interrogativo, il gruppo di ricerca di Jim Collins ha cominciato uno studio lungo cinque anni volto all\u2019analisi di quelle imprese che mostravano caratteristiche di eccellenza.<\/p>\n

Il primo passo \u00e8 stato l\u2019individuazione delle imprese eccellenti. Tali aziende dovevano soddisfare le seguenti condizioni storiche: avere avuto un rendimento pari a quello del mercato azionario per un periodo di 15 anni; quindi dopo un certo momento, chiamato di\u00a0transizione<\/em>, mostrare un rendimento per i 15 anni successivi, almeno tre volte superiore al livello di mercato. Dalla lista iniziale delle 1435 maggiori\u00a0public companies<\/em>\u00a0statunitensi, solo 11 imprese corrispondevano ai criteri indicati. Sorprende che le imprese elette da Jim Collins fossero imprese poco conosciute in precedenza \u2013 Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens e Wells Fargo.<\/p>\n

Il secondo passo nella ricerca consisteva nell\u2019individuare le imprese di confronto. Sono stati individuate 17 imprese, classificabili in due categorie: 11 imprese, definite di\u00a0comparazione diretta<\/em>, ovvero appartenenti allo stesso settore delle 11 imprese eccellenti, con uguali opportunit\u00e0 e risorse simili nel momento di transizione, che non hanno effettuato il salto da buone ad eccellenti; 6 imprese, definite di\u00a0comparazione non sostenuta<\/em>, ovvero che hanno fatto il salto verso l\u2019eccellenza ma non sono riuscite a mantenere tale traiettoria.<\/p>\n

Durante lo studio approfondito di queste 28 imprese sono stati esaminati quasi 6000 articoli, trascritte pi\u00f9 di 2000 pagine di interviste effettuate e creati 384 milioni di bytes d\u2019informazione. Successivamente, i dati ottenuti sono stati discussi dal gruppo di ricerca in dibattiti settimanali. L\u2019autore rileva che tutti i concetti sviluppati in questo libro sono\u00a0deduzioni empiriche<\/em>\u00a0sviluppate direttamente dai dati raccolti. \u201cNon abbiamo cominciato questo progetto con una teoria da esaminare o dimostrare. Abbiamo cercato di costruire una teoria (…) direttamente dall\u2019evidenza.\u201d3<\/sup><\/p>\n

Le scoperte di Jim Collins: sei passi verso l\u2019impresa eccellente<\/strong><\/p>\n

Le scoperte di Jim Collins apparentemente demoliscono tante assunzioni comuni su che cosa potrebbe rendere un\u2019impresa eccellente. I passaggi dal buono all\u2019eccellente non sono stati causati dai dirigenti chiamati dall\u2019esterno per salvare le imprese, n\u00e9 dalle nuove tecnologie, n\u00e9 dalle iniziative rivoluzionarie di cambiamento, n\u00e9 dai dirigenti ben pagati, n\u00e9 dalla ristrutturazione aziendale. Il risultato finale dello studio ha messo in luce 6 passaggi fondamentali per l\u2019eccellenza. Il 100% delle imprese \u201cGood to Great\u201d (in seguito GtG) e solo il 30% delle imprese di confronto, hanno seguito un tale percorso negli anni sotto analisi. Secondo i risultati sono dunque i seguenti 6 passi che un\u2019impresa buona deve fare se vuole diventare un\u2019impresa eccellente:<\/p>\n

1.\u00a0Direzione Livello 5<\/em>. La direzione del\u00a0Livello 5<\/em>\u00a0si trova sulla cima della piramide di Jim Collins dei livelli direzionali. Tutti i dirigenti (di\u00a0Livello 5<\/em>\u00a0appunto) delle imprese GtG (10\/11 dei quali erano\u00a0insiders<\/em>) hanno evidenziato due qualit\u00e0 principali:\u00a0volont\u00e0 professionale<\/em>\u00a0e\u00a0umilt\u00e0 personale<\/em>. Erano sicuramente ambiziosi, per\u00f2 in primo luogo per l\u2019impresa e non per s\u00e9 stessi; hanno dimostrato una ferma risoluzione a produrre risultati per un\u2019impresa durevole. Quando avevano successo, davano il merito agli altri, alla fortuna e alle opportunit\u00e0 del momento; quando fallivano, si assumevano tutta la responsabilit\u00e0. \u201cLoro [erano] pi\u00f9 come Lincoln e Socrate che come Patton o Cesare\u201d.4<\/sup>\u00a0Tale assunzione contrasta sostanzialmente i miti comuni sui grandi managers.<\/p>\n

2.\u00a0Prima chi … poi che cosa<\/em>. Si pensa che l\u2019inizio del passaggio verso l\u2019eccellenza \u00e8 quando i livelli direzionali pi\u00f9 alti creano una nuova visione, escogitano nuove strategie e dopo assumono le persone conformi a tutto questo. Il comportamento dei dirigenti delle imprese GtG dimostra il contrario. Prima hanno creato un gruppo di lavoro valido, anche sbarazzandosi degli elementi che non ritenevano adatti, e piazzando le persone giuste al posto giusto (right<\/em>). Solo allora e tutti insieme, decidevano dove andare e come, individuando, strada facendo, il percorso migliore dell\u2019eccellenza.<\/p>\n

Il primato delle persone sulla visione rivela, secondo i ricercatori, che i dirigenti delle imprese GtG hanno individuato tre punti fondamentali. Primo, quando si comincia con\u00a0chi<\/em>\u00a0invece di\u00a0che cosa<\/em>, ci si adatta pi\u00f9 facilmente al mondo che cambia; secondo, se si hanno le persone giuste, il problema di motivazione e controllo dei lavoratori in pratica sparisce; terzo, se si hanno le persone sbagliate, non basta un buon management: non si avr\u00e0 comunque una impresa eccellente.<\/p>\n

3.\u00a0Affrontare i fatti spiacevoli, ma non perdere mai la fede<\/em>. Cos\u00ec come la figura del direttore umile, come anche l\u2019assunzione di lavoratori prima della definizione della visione d\u2019impresa, anche il terzo concetto ha qualcosa di paradossale. Jim Collins lo sintetizza cos\u00ec: \u201cMantenete la fede assoluta che voi potete vincere e alla fine prevarrete. E\u00a0nello stesso tempo<\/em>\u00a0affrontate i fatti pi\u00f9 spiacevoli della vostra realt\u00e0 attuale, qualunque essi siano\u201d.5<\/sup><\/p>\n

La differenza essenziale tra le imprese GtG e le altre consisteva non nella quantit\u00e0 di informazioni, ma nel modo con cui venivano trattate le informazioni sugli eventi negativi per l\u2019impresa. I dirigenti GtG non accusavano nessuno in presenza di fallimenti, ma creavano un\u2019atmosfera di dialogo dove poteva essere colta la verit\u00e0 e dove tutti (dirigenti inclusi) avevano l\u2019opportunit\u00e0 d\u2019imparare e perfezionare la visione d\u2019impresa. Per loro era pi\u00f9 importante non la quantit\u00e0 delle informazioni, ma le informazioni che non si potevano ignorare.<\/p>\n

4.\u00a0Il Concetto del Riccio<\/em>. Il\u00a0Concetto del Riccio<\/em>\u00a0appare come il passaggio individuato da Collins, pi\u00f9 strano ma anche pi\u00f9 importante sotto tanti aspetti.<\/p>\n

L\u2019idea del riccio viene dalla favola di Isaiah Berlin \u201cIl riccio e la volpe\u201d. \u201cLa volpe sa tante cose ma il riccio sa una cosa grande.\u201d6<\/sup>\u00a0Il riccio mostra una concentrazione continua su ci\u00f2 che \u00e8 essenziale, mentre invece la volpe ha tanti fini e vede il mondo in tutta la sua complessit\u00e0 non riuscendo ad arrivare ad una visione unificante e dunque agli obiettivi. Per un\u2019impresa GtG gli elementi per raggiungere questa concentrazione sono tre: 1) l\u2019attivit\u00e0 che svolge, li appassiona profondamente; 2) in questa attivit\u00e0 sanno di poter essere i migliori nel mondo e 3) sanno cogliere i fattori economici della loro industria.<\/p>\n

Il punto di transizione verso il progresso si verifica nel momento in cui l\u2019impresa GtG elabora il suo unico\u00a0Concetto del Riccio<\/em>\u00a0che diventa per i suoi membri il concetto guida per le decisioni: \u201cLe imprese GtG con tutti i loro sforzi seguivano un mantra semplice: \u2018Non faremo niente che non corrisponde al nostro Concetto del Riccio.\u2019\u201d7<\/sup>\u00a0Sembra che la chiave della porta dal buono verso l\u2019eccellente, \u00e8 l\u2019elaborazione e la fanatica adesione al\u00a0Concetto del Riccio<\/em>, unico per ogni impresa.<\/p>\n

5.\u00a0Cultura della Disciplina<\/em>. Tale cultura si costruisce, secondo i ricercatori, trovando le persone disciplinate che agiscono con libert\u00e0 e responsabilit\u00e0 all\u2019interno di una struttura dei valori, stabiliti dal\u00a0Concetto del Riccio<\/em>. Di conseguenza, non si devono pi\u00f9 dirigere le persone, ma il sistema dei valori. Cos\u00ec i dirigenti del\u00a0Livello 5<\/em>\u00a0dopo aver creato una cultura della disciplina durevole, non avevano pi\u00f9 bisogno di disciplinare l\u2019organizzazione personalmente, come i leaders delle imprese di confronto.<\/p>\n

Una delle scoperte inaspettate sulla cultura della disciplina era che \u00e8 pi\u00f9 importante creare una lista delle cose che bisogna smettere di fare, piuttosto che una lista delle cose da fare.<\/p>\n

6.\u00a0Acceleratori tecnologici<\/em>. Lo studio di Jim Collins nega l\u2019idea che il fattore tecnologico giochi un ruolo fondamentale per l\u2019andamento delle imprese. \u201cCerto, la tecnologia \u00e8 importante (…). Per\u00f2 la tecnologia come tale non \u00e8 mai la causa primaria n\u00e9 d\u2019eccellenza, n\u00e9 di declino.\u201d8<\/sup>\u00a0La tecnologia, se usata bene (in concordanza con il\u00a0Concetto del Riccio<\/em>) diventa un acceleratore, non un creatore, di\u00a0momentum<\/em>, della transizione.<\/p>\n

L\u2019analisi del fattore tecnologico ha rivelato ancora una essenziale differenza tra le imprese GtG e le imprese di comparazione. Nessuna delle imprese GtG ha definito la propria strategia in termini reattivi; non avevano alcuna strategia competitiva, ma seguivano lo standard assoluto dell\u2019eccellenza.<\/p>\n

Tutti i passi sopraelencati se fatti con comprensione, consistenza e coerenza, dovrebbero avviare, secondo Jim Collins, un andamento simile a quello di un\u00a0volano<\/em>. \u00c8 difficile muoverlo all\u2019inizio, per\u00f2 dopo tante piccolissime spinte, date con regolarit\u00e0 nella stessa direzione, il volano comincia muoversi sempre pi\u00f9 velocemente e senza sforzi aggiuntivi.<\/p>\n

Considerazioni finali<\/strong><\/p>\n

Tutto il libro \u00e8 dedicato all\u2019insegnare le scoperte sulle imprese GtG. Per questo \u00e8 scritto in una forma molto accattivante, divertente, illustrato con grafici chiari facilmente memorizzabili. Alla fine d\u2019ogni capitolo troviamo come ulteriore aiuto a non dimenticare le idee centrali, un riassunto del capitolo con una lista delle scoperte inattese. Le storie sui casi particolari ed i dialoghi animano il testo e rendono la lettura molto facile.<\/p>\n

Nell\u2019Epilogo dell\u2019opera troviamo le risposte alle domande frequenti, i quali possono fornire alcuni argomenti per una discussione o puntare sui problemi presenti nel quadro teorico costruito da Jim Collins e il suo gruppo di ricerca, per esempio, relativit\u00e0 dei valori, il precetto discutibile a licenziare le persone solo perch\u00e9 sembrano non adeguate alla visione dell\u2019impresa, il fatto di estendere a tutto il mondo la validit\u00e0 di risultati di una ricerca limitata agli USA e a un dato periodo di tempo,\u00a0ecc.<\/p>\n

Il libro, nonostante i problemi menzionati, introduce nel campo delle teorie sull\u2019organizzazione, specialmente in quelle sulle risorse umane, tante idee nuove e approfondimenti importanti, derivati da una ricerca scientifica. Le scoperte di Jim Collins, che capovolgono tante assunzioni comuni sui ruoli dei diversi fattori oganizzativi dell\u2019azienda, meritano l\u2019attenzione non solo dei dirigenti delle imprese ma anche di tutte le persone responsabili di qualunque organizzazione umana.<\/p>\n

Note<\/strong><\/p>\n

1<\/sup>\u00a0trad. it. \u201c Buona verso eccezionale: perch\u00e9 alcune imprese fanno il salto\u2026 e le altre non lo fanno\u201d
\n2<\/sup>\u00a0Jim Collins (2001),\u00a0Good to Great<\/em>, Harper Business, New York, p. 5
\n3<\/sup>\u00a0op. cit., p. 10
\n4<\/sup>\u00a0op. cit., p. 13
\n5<\/sup>\u00a0op. cit., p. 88
\n6<\/sup>\u00a0Isaiah Berlin (1993), \u201cThe Hedgehog and the Fox\u201d, Elephant Paperbacks, Chicago\u00a0in<\/em>\u00a0Jim Collins (2001),\u00a0Good to Great<\/em>, Harper Business, New York, p. 90
\n7<\/sup>\u00a0Jim Collins (2001),\u00a0Good to Great<\/em>, Harper Business, New York, p. 134
\n8<\/sup>\u00a0op. cit., p. 157<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"_lmt_disableupdate":"","_lmt_disable":""},"autori":[1038],"fascicolo":[77],"class_list":["post-1341","articolo","type-articolo","status-publish","hentry","autori-elena-balvociute","fascicolo-febbraio-2004"],"acf":[],"yoast_head":"\nOikonomia - Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don\u2019t[1] Harper Business. New York 2001, 300 pp.<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Leggi l'articolo a cura di Elena Balvo\u010diut\u0117, pubblicato nel numero di Febbraio 2004. 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